Chris Hall (Bynder): “Underdog blijven spelen en door blijven beuken, over de grens ook.”
Als je je bedrijf presenteert als ‘de volgende Nederlandse unicorn’ en je droomt van een beursgang in New York dan is er niks mis met je ambitie. Hij vergelijkt zaken doen met topsport: “Als je gaat hardlopen of je bent een zwemmer dan droom je ook van olympisch goud denk ik, als je het echt goed wilt doen”. Chris Hall, ceo en oprichter van onlinebeeldbank Bynder, weet nog hoe hij onder de indruk was van een ton, maar ondertussen zijn grote geldbedragen veranderd in getallen en percentages.
Misschien niet gek als er 20 miljoen euro in je bedrijf is geïnvesteerd door het Amerikaanse Insight Venture Partners. “Dat is een grote partij. Daar horen wel dit soort ambities bij.” Bynder maakt software voor digital asset management. De voor marketeers soms omslachtige manier van werken met logo’s of afbeeldingen in verschillende bestanden wordt door deze software snel opgelost. Onder andere Puma, KLM en Spotify zijn klant bij Bynder.
Het bedrijf is nog niet winstgevend, dat is volgens Hall zo ironisch aan het SaaS-model: hoe beter het gaat met het bedrijf, hoe meer geld er juist nodig is. Naast de kosten voor de ontwikkeling van de software is er in het begin de ‘customer acquisition cost’. Hoe meer klanten zich aandienen, hoe meer het kost. Hall heeft er vertrouwen in: “Het is niet erg dat we nog geen winst maken, want als we de marketingkosten een beetje terugdraaien dan zijn we wel opeens winstgevend.”
Als het er dan is, dat zakelijke olympische goud, dan ziet Hall het Bynderlogo in de buurt van de bekende stier op Wall Street. En wat daarvoor nodig is? “Wij moeten de transitie maken naar een echt bedrijf, de organisatie moet volwassener worden, we moeten blijven innoveren. (…) Het voordeel dat wij hebben opgebouwd qua technologie, dat ben je ook zo weer kwijt. Het is niet zo dat de grote vissen de kleintjes opeten, de snelle vissen eten de langzame vissen op. Dus we moeten snel blijven, dat is belangrijk. En toch die underdog blijven spelen en door blijven beuken, over de grens ook. Daarna groeit die revenue vanzelf, en komen we vanzelf in die positie om ooit een keer die stap te maken.”
Als genomineerd dagvoorzitter van het jaar behoort Ronnie tot de top van Nederland. Met zijn energiek enthousiasme, aanstekelijke humor, scherpte en ontspannen interactie scoort Ronnie consequent zeer hoge ogen op congressen, evenementen en award uitreikingen. Daarnaast is Ronnie een interviewer met een eigen stijl. Hij is voorbereid, nieuwsgierig en switcht razendsnel tussen serieuze vragen en scherpe humor. Hij houdt van open en echte gesprekken, waarbij hij degene die hij interviewt altijd in zijn of haar waarde laat. Scherp, maar altijd met respect als vangrail. Ronnie heeft meer dan tien jaar ervaring in het interview vak, op het podium voor live publiek als ook voor de tv camera’s van bijvoorbeeld 7DTV.
Hoe ironisch is het om SaaS als ironisch te typeren? Er is namelijk niets ironisch aan SaaS. Bij een gezond SaaS model betekenen meer klanten juist lagere kosten per klant. Immers je kosten worden simpelweg verdeeld over meerdere klanten (als het goed is). De ironie zit hier niet in SaaS maar inderdaad in te hoge customer-acquisition / marketing kosten en veelal in combinatie met te lage SaaS-tarieven in relatie tot de customer lifecycle. Om snel marktaandeel te veroveren (en dat is zeker niet iets voor een underdog) geef je teveel geld uit om klanten te acquireren met goedkope SaaS-tarieven om snel naam te maken en klanten te kunnen scoren (veelal met gratis modellen, gratis proefperiodes, etc.). Met 20 mln. aan investeringen hou je dit wel even vol voor de nodige window-dressing (zo snel mogelijk een groot klantenportfolio opbouwen en organisatiewaarde creëren; ‘beuken’ volgens Hall), maar uiteindelijk zet je je organisatie onder druk en verpest je ook de vijver waarin je moet blijven vissen of je nu snel, langzaam, groot of klein bent. De ironie zit hem dus vooral in deze vorm van steroïden organisaties; van startup naar Wall Street in een oogwenk en dat noemen we vandaag de dag ambitie en ondernemerschap met awards voor snelst groeiende organisatie, etc. Maar ze hebben vaak nog geen cent onderaan de streep verdient. En draai die marketingkraan maar eens dicht, dan blijven de benodigde klanten ook achterwege. Geen optie dus! Zo ook die professionalisering van de organisatie; die volgt ook later wel, maar vaak onder de vlag van een andere corporate, want dat is, hoe ironisch, het eigenlijke doel. Het zijn de eendagsvliegen op de Olympische Spelen; in korte tijd klaargestoomd voor het hoogste niveau, maar je ziet ze vaak niet onder dezelfde vlag terug op de volgende spelen. Want, zoals voor iedere investeerder geldt, zal het exitplan (max 5 tot 8 jaar) al klaarliggen om de 20 mln. met een goed rendement terug te verdienen met de verkoop van die gouden medaillewinnaar (all about timing). Laat dit de ironie zijn van dit artikel. Naïef of heilig overtuigd, maar verschuil je als CEO niet achter ironische business modellen en underdog posities als je duidelijk als shark door de (inter)nationale wateren spurt op weg naar Wall Street voor nog meer extern geld om de hoge kosten te kunnen blijven dekken. Wall Street als ultieme doelstelling is namelijk een ironisch verhaal op zichzelf. Juist in een tijd waar veel softwarebedrijven van de beurs af willen.