Customer centricity in de financiële sector

Erover praten is mooi, iets doen is beter

Als je bij de woorden ‘financiële sector’ ook denkt aan grijze pakken, dure leaseauto’s, woekerpolissen en belachelijke bonussen voor topbestuurders, dan kan ik je een hand geven. Toch heb ik, net als jij waarschijnlijk, mijn bankrekening bij een grote Nederlandse bank nog steeds niet opgezegd. Hetzelfde geldt voor mijn hypotheek en mijn lopende verzekeringen.

Ook ken ik hele sympathieke, hardwerkende mensen die hele goeie dingen doen. Zowel bij banken, als bij verzekeraars. Ondanks dat heeft de financiële sector, met name onder consumenten, een slecht imago. Het centraal stellen van klanten binnen deze sector klinkt dan ook een beetje ongeloofwaardig. Of dat terecht is, probeerde ik dinsdag 3 november te ontdekken tijdens de lancering van het Expeditie Marketing rapport in het hoofdkantoor van Canon Nederland.

Stel die klant nu eindelijk eens echt centraal

De klant centraal stellen. Het klinkt heel logisch, maar blijkbaar worstelen veel bedrijven hier toch nog mee. Door de razendsnelle opkomst van digitale technologie en de democratisering die het internet met zich meebracht, zijn mensen niet alleen beter geïnformeerd dan ooit te voren, als klant zijn ze ook veeleisender geworden. Om hun klanten te behouden en nieuwe klanten aan te trekken, zullen (gevestigde) bedrijven dus op een andere manier met deze mensen om moeten gaan en dat vraagt nogal wat van een organisatie.

Vorig jaar deed B2B Marketingbureau spotONvision in samenwerking met Canon Nederland voor het eerst onderzoek naar wat er allemaal komt kijken bij het centraal stellen van de klant, oftewel customer centricity. In het eerste Expeditie Marketing verslag werden vijf topinvesteringen benoemd: een lange termijn business case bouwen, focus op klanten die echt business opleveren, het creëren van draagvlak binnen de eigen organisatie, het op orde krijgen van beschikbare klantdata en het inrichten van de daarbij behorende informatietechnologie-systemen.

Dit jaar zoomen Ingrid Archer (spotONvision) en Valery Bartels (Canon Nederland) verder in op customer centricity binnen de financiële sector, een branche die volgens eerder onderzoek door spotONvision en TNS NIPO door zakelijke klanten over het algemeen wordt ‘beloond’ met een uiterst negatieve NPS (slechter nog dan telecomaanbieders). Eerlijk is eerlijk, in dat onderzoek ging het vooral om kredietverstrekkers en de financiële sector bestaat natuurlijk niet alleen uit banken. Het vertrouwen van consumenten in verzekeraars bijvoorbeeld is vandaag de dag al een stuk minder negatief (-10) dan een paar jaar geleden (-35).

Hoe dan ook, de financiële sector heeft alle reden om hun klanten nu eindelijk eens echt centraal te stellen. Marketeers en directeuren van banken, verzekeraars, pensioenuitvoerders en partners voor geïntegreerde financiële oplossingen hebben een schone taak voor zich liggen. Gelukkig zijn er al een aantal (gevestigde) bedrijven die mooie stappen op het gebied van customer centricity hebben gezet. Ingrid Archer sprak twaalf marketeers en directeuren binnen negen verschillende organisaties. De resultaten lees je terug in Expeditie Marketing: Customer centricity in de financiële sector.

Eigen kantoor, eigen IT en allemaal dezelfde KPI’s bij Generali

Via de website van Generali kunnen particulieren snel een auto-, inboedel-, reis- of woonverzekering afsluiten bij één van de grootste verzekeraars van Europa. Het van origine Italiaanse Generali realiseerde in 2014 een omzet van bijna $119 miljard dollar, had wereldwijd een kleine 80.000 medewerkers in dienst en was vorig jaar goed voor plaats 48 in de Global Fortune 500. In 1933 kreeg de verzekeraar een meerderheidsbelang (75 procent) in de Nederlandse verzekeringsmaatschappij De Nederlanden, in 2008 startten zij het internetlabel Nederlanden van Nu en vandaag de dag kan je dus bij Generali terecht onder de eigen naam: Generali Direct, waar Jaap Oudijk directeur is.

Customer centricity is nieuw voor Generali in Nederland. Althans, tot zeven jaar geleden had Generali helemaal geen contact met de mensen die bij hen een verzekering afsloten. Het contact verliep via intermediairs. Nu dat gedeelte van de financiële markt is veranderd en er geen directe relatie meer mag bestaan tussen een verzekeraar en een intermediair (die tegenwoordig door de verzekerde zelf moet worden betaald), moest Generali wel veranderen. “We hebben de ambitie om een persoonlijke verzekeraar te worden en te blijven,” zegt Oudijk, een sympathiek ogende man die een beetje doet denken aan Bas Hoogland (voormalig chief commercial officer bij Landal GreenParks). Ook omdat Oudijk iedere nieuwe klant nu een persoonlijke welkomstbrief stuurt en hen uitnodigt contact op te nemen als ze vragen hebben. Niet met de klantenservice, maar met Oudijk zelf. Afgelopen zondag had hij nog een nieuwe klant aan de lijn.

Mocht je overigens wel naar de klantenservice bellen, dan krijg je daar niet te maken met vooraf opgenomen antwoorden op veel gestelde vragen of telefoonscripts. De veertig hoogopgeleide servicemedewerkers van Generali komen uit de hospitality branche. Het centraal stellen van de gast/klant is hen dus niet vreemd, maar ze zijn ook echt goed ingewerkt in de diensten die de verzekeraar aanbiedt en zijn allemaal Wft-vakbekwaam (Wet Financieel Toezicht). Hierdoor kunnen 90 procent van de vragen bij het eerste contact met een servicemedewerker daadwerkelijk worden opgelost. Dat medewerkers ook de tijd krijgen om echt naar de toch vaak emotionele verhalen van de klant te luisteren, resulteert in klanttevredenheidscijfers van ruim 8,5 tot 9,5 voor de organisatie.

Hoe kreeg deze oude, grote (en ongetwijfeld logge) verzekeraar dit voor elkaar? Oudijk vertelt dat hij het contactcenter in 2008 los heeft gekoppeld van het grote Generali. De Nederlanden van Nu kreeg een eigen kantoor met een eigen IT-infrastructuur. Vandaag de dag kent Generali Direct geen afdelingen meer. Er zijn slechts 3 managers en iedereen heeft dezelfde KPI’s. Hierdoor zijn alle medewerkers verantwoordelijk voor marketing, sales en service. Mocht je – na het afsluiten van een verzekering – eventuele schade hebben en je belt met Generali dan krijg je meteen jouw eigen schadeadviseur aan de lijn. Hij of zij handelt e.e.a. direct en zonder je naar iemand anders door te schakelen verder voor je af. Generali’s pay off Verzekerd van alle aandacht lijkt dan ook terecht.

ZMET, MVP’s en constante feedback bij ABN AMRO

Binnen de corporate finance-tak van ABN AMRO pakken ze het anders aan. Hoewel er qua organisatie veel gelijkenissen zijn met Generali, bij ABN AMRO geen aparte service-afdeling voor zakelijke klanten. In plaats daarvan worden er decentraal verschillende initiatieven opgezet en uitgevoerd door medewerkers van MKB-kantoren. Hierin worden zij, waar nodig geholpen, door een centrale innovatie-afdeling. ABN AMRO, de bank die na vele fusies ontstond, maar ooit door Koning Willem I is opgericht aan het begin van de 19e eeuw, kwam eind 2008 (opnieuw) in handen van de Nederlandse Staat.

Dit jaar wilde de staat ABN AMRO naar de beurs brengen, maar de voorgenomen salarisverhogingen voor de zes bestuurders en de commotie die hieromheen ontstond, gooiden in eerste instantie roet in het eten. Inmiddels wordt de beursgang van ABN AMRO toch voorbereid, maar het blijven roerige tijden voor de bank. Aan Wilfred Kik, marketing manager corporate finance, de taak om in al deze hectiek de zakelijke klant centraal te stellen en het vertrouwen van de klant terug te winnen.

Zonder PowerPoint vertelt Kik over de initiatieven van de bank waar hij al ruim 35 jaar werkzaam is. Na een carrière binnen de IT, maakte hij de overstap naar marketing. “Een eerzaam beroep”, waar hij oprecht trots op is. Alles draait om het begrijpen van de klant en de echte wens van de klant doorvertalen naar producten en diensten waarmee de klant daadwerkelijk geholpen wordt. Het klinkt simpel, maar volgens Kik is dat het niet. Vooral omdat de klant vaak niet zegt wat hij denkt en doet wat hij voelt.

Om die reden nemen Kik en zijn collega’s een klein clubje klanten soms mee uit eten om hen te kunnen bevragen over hun irritaties en verbetermogelijkheden voor de bank te achterhalen. Ook wordt de ZMET-methode ingezet. Deze door dr. Gerald Zaltman (Harvard Business School) ontwikkelde methode zou onbewuste beweegredenen van mensen zichtbaar maken. “Hierdoor achterhaal je de vraag achter de vraag”, zegt Kik.

Dat leidt soms tot onverwachte inzichten. “Wij dachten dat een startende ondernemer geïnteresseerd zou zijn in ons brede financiële aanbod, maar dat blijkt niet het geval.” Kik vertelt over een gesprek dat hij had met een klant. Die vergeleek het starten van zijn onderneming met een trip naar New York: aankomen bij het vrijheidsbeeld, omhoog kijken en denken aan de vrijheid van het ondernemen. “Maar waar is de bank in dit verhaal?”, vroeg Kik hem. “De bank? Dat is slechts een muisje dat rondscharrelt aan de voet van het vrijheidsbeeld.” De startende ondernemer wil gewoon snel een zakelijke rekening kunnen openen en is in eerste instantie helemaal niet geïnteresseerd in alle kennis, aandacht en informatie die ABN AMRO kan bieden. Om die reden is het nu mogelijk om volledig online zelf een pakket af te sluiten en is er een boekhoudkoppeling gerealiseerd, waarmee banktransacties automatisch ingelezen kunnen worden in de boekhouding.

Verder is het vooral veel proberen: met de verkregen inzichten een product of dienst ontwikkelen of aanpassen, snel lanceren, kijken hoe de markt reageert en weer aanpassen. Het is het minimaal levensvatbare product (minimum viable product) en de constante feedback loop van Eric Ries (Lean Startup) in de praktijk. Bij ABN AMRO noemen ze het customer excellence: een samenvoeging van customer focus en operational excellence. De klant centraal stellen, maar ook zorgen dat de operationele machine effectief en efficiënt draait. Duidelijk is in ieder geval dat de marketingafdeling met al haar inzichten verkregen uit de markt het voortouw kan nemen in het veranderen (lees: verbeteren) van de dienstverlening.

Maar dat wisten we toch al lang?

Als je nu bij het lezen van dit artikel denkt ‘Maar dat wisten we toch al lang?’, dan heb je natuurlijk gelijk. Ik dacht hetzelfde toen ik dinsdagavond naar de verhalen van Oudijk en Kik luisterde en later dit verhaal zat te te tikken. We weten inmiddels wel dat we naar onze klant moeten luisteren, haar moeten overladen met oprechte aandacht en met zijn feedback onze producten of diensten moeten verbeteren. Het vervolgens echt doen, is een tweede. Hoewel Oudijk en Kik dinsdag zeker niet het achterste van hun tong hebben laten zien, zijn beide heren verrassend open geweest in hun verhaal. Zeker als je kijkt naar de gesloten sector waarin zij opereren.

Kik verwoorde het misschien wel het mooist: “Een bank stuur je op rendement, risico’s en relaties. Bij rendement gaat het om de korte termijn, bij risico’s om de middenlange termijn en bij relaties om de lange termijn. Voor de kredietcrisis lag onze focus eigenlijk alleen op rendement. Pas toen de crisis toesloeg, zijn we meer gaan sturen op risico’s. Nu we het ergste achter de rug hebben, hebben we tijd voor relaties. De balans was zoek, maar nu weten we deze balans beter te vinden.”

Customer centricity; het staat nog duidelijk in de kinderschoenen in de financiële sector. Erover praten is mooi, echt iets doen is beter. En dat vereist de volle aandacht. Marketing, sales en service versmelten steeds meer met elkaar en zijn de taak van iedere medewerker. Digitale technologie is een fantastisch middel om eenvoudige processen te automatiseren, zodat je meer tijd overhoudt om echt mens te zijn en klanten oprechte aandacht te geven. Snel kunnen inspelen op een veranderende markt is essentieel: snel iets lanceren, testen en aanpassen. De grootste kans zit in de professionals binnen jouw organisatie: zij maken de diverse en klantgerichte cultuur waar zo’n behoefte aan is. Uiteraard moeten je producten, diensten en processen op orde zijn en vooral gefocust op een optimale klantbeleving.

Tenslotte gaat het er vooral om dat jij jouw klant goed kent en dat je alle contactmomenten goed documenteert. Je moet jouw klantdata op orde hebben. Die data is het hart van jouw klantrelaties en vormt daarmee het bestaansrecht van je organisatie.