De 3 pijlers van iedere digital servicestrategie

Hoe je online klanten helpt in hun eigen voorkeurskanaal

Veel organisaties hebben hun verkoop- en marketingbakens de afgelopen jaren reeds verzet van offline naar online. Opmerkelijk genoeg geldt dit vaak nog niet voor service. In klantenservice zijn de telefoon en face to face contact nog vaak leidend. Geconfronteerd met negatieve effecten van ‘gebroken’ customer journeys én de groeiende impact van nieuwe generaties consumenten, dienen organisaties echter in rap tempo meer aandacht te besteden aan online klantenservice. In deze blogpost bespreek ik de drie fundamenten van elke online service strategie.

Deze blogpost is onderdeel van het hoofdstuk Customer service in het Marketingfacts Jaarboek 2015-2016, wat ik samen met Berend Sikkenga heb geschreven. Het Marketingfacts Jaarboek is het meest actuele handboek over de staat van online marketing in Nederland anno nu. Het boek helpt je als marketeer te bepalen welke middelen je inzet en met welke doelstellingen.

Lees er meer over of bestel ‘m nu!

Customer service is een hands on vakgebied. Waar marketing en sales kunnen bogen op een lange historie, een indrukwekkende hoeveelheid theorie en talrijke goeroes, draait het in service vooral om ‘doen’. Elke dag opnieuw klanten helpen en problemen oplossen. Het is deze operationele mindset die customer service – al dan niet terecht – in het hoekje costcenter heeft gedreven. En dat primair als ‘pakkie an’ van het contactcenter. Digitalisering brengt met zich mee dat klanten vaker óók online service verwachten en dat via een snel groeiend aantal kanalen. WhatsApp is de meest recente toevoeging.

Eén van de consequenties van de toenemende behoefte aan online klantenservice is dat servicemanagers strategischer moeten nadenken over integrale invulling van service en met name het klantbedieningsconcept en de kanalenstrategie. Welk kanaal zet je waarvoor in? Hoe laat je servicekanalen op elkaar aansluiten zodat klanten een consistente beleving hebben? Vragen als deze en andere verlangen een strategische benadering. Hoewel voor iedere organisatie het belang van (digital) service anders zal zijn, zijn er drie gemeenschappelijke uitgangspunten. Ze vormen de basispijlers van elke digital servicestrategie.

1. Voorkom het contact waar mogelijk

In het traditionele servicedenken is vaak gedacht dat laagdrempelig bereikbaar zijn de ultieme waarde is van een serviceorganisatie. Het Algemeen Dagblad lauwerde met een bereikbaarheidstest jarenlang de organisaties die het snelst reageerden via de telefoon en e-mail. Ook met webcare hebben we deze tendens even gezien. Goede webcare = supersnel reageren. Inmiddels wordt duidelijk (op basis van onder andere dit onderzoek) dat klanten in veel gevallen helemaal geen servicecontact willen. Dergelijke contacten – hoe professioneel ook afgehandeld – hebben een negatieve impact op klantbeleving. Ze kunnen dan ook beter worden voorkomen.

Mijn ervaring met zogenaamde calldeflectieprogramma’s maakt duidelijk dat veel contactdrivers in de sfeer van content liggen. Onbegrijpelijke, verouderde of foutieve content leidt vaak tot onnodig contact. Een focus op servicecontent kan hierin veel verbetering brengen. Tijdens het Seminar Digital Customer Service presenteerde Marleen Bontekoe de aanpak van Ziggo op dit gebied. Door onder andere met empatische content te werken, kan iedere organisatie onnodige servicevragen voorkomen. In mijn optiek zijn organisaties nog veel te weinig bezig met de serviceaspecten van content. Waar commerciële content alle tijd en aandacht krijgt, is service gerelateerde content vaak nog een ondergeschoven kindje.

Een KPI die je op het gebied van servicepreventie kunt kunnen overwegen is ‘vertrouwen’, oftewel ‘trust‘. Deze KPI geeft uitdrukking aan de betrouwbaarheid van je organisatie. Als je processen, producten en diensten zo goed zijn ingericht dat ze geen vragen oproepen, zal dat bijdragen aan je betrouwbaarheid.

2. Bied selfservicefaciliteiten als het kan

Consumenten zijn in toenemende mate zelfredzaam, ook als het gaat om service. Waarom zou je afhankelijk zijn van de openingstijden en skills van een servicemedewerker als je ook zelf kunt handelen, in jouw eigen tijd? Digital selfservice is overigens breder dan organisaties vaak veronderstellen. Het is niet alleen een FAQ of een klantportaal, maar een hele reeks aan instrumenten. Hier volstaan we met de opmerking dat je niet alle selfservice kanalen hoeft in te zetten, maar dat je wel voortdurend actie moet ondernemen om selfservice te promoten en te verbeteren.

Een goed voorbeeld van een organisatie die inmiddels prima weet hoe dat werkt, is NUON. Ondanks een indrukwekkende hoog percentage online klanten (87 procent), werkt men voortdurend aan verbetering van de online service ervaring. In veel gevallen betekent dat een focus op een effortless experience en dus het wegnemen van drempels. Een traditioneel voornaam obstakel is (moeten) inloggen in een selfserviceportaal. Ook NUON ervaart dat klanten hier afhaken. Password weer eens kwijt, drie keer een foute login. Iedereen kent de frustratie. Inmiddels krijgen NUON-klanten persoonlijke linkjes naar hun eigen portaal. Met één klik in je mijn-omgeving. Dat is pas gemak.

Gemak is een zeer belangrijk aspect in selfservice. Hoe moeilijk of makkelijk is het om als klant zelf iets te kunnen doen in jouw online omgeving. De customer effort score is in mijn optiek dé KPI die je kunt inzetten om te kijken hoe klanten jouw online service ervaren.

3. Verleen human assistence als het moet

Uiteraard zijn en blijven er situaties waarin klanten er niet zelf uitkomen. Men snapt iets echt niet, is onzeker of een keuze of er is sprake van een emotioneel geladen situatie. Het moge duidelijk zijn dat je er als organisatie goed aan doet om er dan ook écht te zijn voor je klanten. Persoonlijk contact zal ook in de toekomst een rol van betekenis blijven vervullen. We hebben de laatste jaren vooral gezien (service) organisaties deze ‘human touch’ invullen via social media. Webcare is enorm snel volwassen geworden. En momenteel is er grote interesse in crowdservice: klanten die elkaar onderling en dus persoonlijk helpen. Een community case zoals NS maakt duidelijk hoe goed servicefora kunnen functioneren.

Opmerkelijk is echter dat veel organisaties (online) klanten met servicevragen naar offline kanalen blijven verwijzen als ze er niet uitkomen. En dat terwijl onderstaand diagram duidelijk maakt wat de eerste informatiebron is die klanten met een servicevraag raadplegen. Juist ja, de website:

Het is een in mijn ogen riskante werkwijze die klanten ertoe dwingt om hun voorkeurskanaal te verlaten en zelf actie te ondernemen tot vervolgcontact. Door bijvoorbeeld livechat aan te bieden, kan dit worden voorkomen. De techniek rondom chat (met name predictive intelligent targeting) is inmiddels zo ver ontwikkeld dat je chats proactief kunt aanbieden aan degenen die jouw het hardst nodig hebben. Klanten die zichzelf via selfservice prima redden, kunnen ongemoeid worden gelaten. Er is dus géén sprake van ‘kannibalisatie’ op selfservice doordat je klanten livehulp aanbiedt terwijl ze het ook zelfstandig afkunnen. T-Mobile won dit jaar een Nationale Contact Center Award met een case op dit gebied. Als je op precies het juiste moment persoonlijke service weet aan te bieden, zal dit een positieve impact hebben op de klantbeleving.

Organisaties als ING, T-Mobile en KPN ervaren al een paar jaar dat proactieve online service één van de hoogst scorende elementen in een kanaalstrategie is. NPS als customer experience KPI is hiervoor een prima graadmeter.

Uiteraard hebben Berend Sikkenga en ondergetekende onszelf afgevraagd of een pleidooi voor een online servicestrategie wel geloofwaardig is in een tijdperk waarin omnichannel het toverwoord is. Waarom focussen op een specifieke invalshoek als juist de integratie van online en offline kanalen (en de bijbehorende afdelingen) een must is? Welnu: wij geloven dat het servicefundament in een omnichannel klantconcept online is. En deze nieuwe basis verlangt binnen veel organisaties vooralsnog een grote inhaalslag. En om snel meters te kunnen maken dien je strategisch te werk te gaan.