De 6 bouwstenen van een klantgerichte (service)organisatie

Klantgerichtheid is hot. En dan niet Flippo-hot of Tamagotchi-hot. Maar meer zoals elektriciteit of internet: it’s here to stay. En vanuit een (gerechtvaardigde) overtuiging dat de relatie met de klant pas van start gaat als de koop gesloten is, richten marketeers zich steeds meer op service als onderscheidend element van de klantbeleving. Elk zichzelf respecterend bedrijf doet inmiddels aan handgeschreven kaartjes, chocoladetelegrammen en proactief klantcontact om een persoonlijke touch aan te brengen in klantcontact. Maar het blijft vaak steken bij (goedbedoelde) initiatieven ‘on top of‘, terwijl de échte step change uitblijft. Om dat te begrijpen (en te veranderen) moeten we terug naar de basis: mensen. Want daar begint én eindigt de relatie met je klant. Een basis die niet alleen voor serviceorganisaties geldt. Dus ook als je niet in de klantenservice zit, maar wel klantgerichter wil worden: lees vooral verder.

Contactcenters zijn ooit in de jaren zeventig ontstaan met als doel klanten efficiënter te helpen door schaalvoordelen en specialisatie: the division of labour in optima forma. Decennialang is dat concept doorontwikkeld, waardoor de meeste service-organisaties inmiddels uitblinken in effectiviteit, efficiëntie en voorspelbaarheid. Een Zwitsers uurwerk dat met grote precisie het juiste antwoord geeft aan elke klant met zo min mogelijk handmatige handelingen. Waarbij het systeem dat het contact tussen medewerker en klant omringt – bestaande uit o.a. KPI’s, werkinstructies, tools en besturing – tot kunstvorm verheven is.

Om vanuit die basis de slag naar échte klantgerichtheid te maken is bijna gedoemd te mislukken. Als je een Zwitsers uurwerk openschroeft om het sneller, langzamer of tegen de klok in te laten lopen, is de kans groot dat a) er iets stuk gaat, b) er andere radertjes onverwachts meedraaien, of c) het systeem als geheel niet meedraait met het radertje waar je aan schroeft. Medewerkers die aangenomen zijn op een nieuw klantgericht wervingsprofiel stompen af door een klassieke managementstijl van teamleiders, nieuwe klantgerichte KPI’s worden onvoldoende begrepen en opgevolgd, en meer verantwoordelijkheid voor medewerkers werkt niet omdat mensen jarenlang gewend zijn geweest precies te horen wat ze wel en niet mogen doen.

Zes bouwstenen

Daarom beperken de meeste klantgerichte initiatieven in contactcenters zich tot incrementele verbeteringen die soms wel, soms niet werken. Toen we bij Ziggo merkten dat elk van de uitgevoerde verbeteringen verliep volgens het recept ’twee stapjes vooruit, één stapje achteruit’, besloten we opnieuw te starten. Immers, als je jarenlang hebt getennist, en je besluit te gaan voetballen, is het niet voldoende om de tennisbal door een voetbal te vervangen en van daaruit verder te werken. Je neemt wel je balcontrole en conditie mee, en je leercurve is hopelijk steiler, maar voor de rest begin je bij de basis.

Voorafgaand aan die transformatie hebben we uitgebreid gekeken naar wat klantgerichte organisaties nu klantgericht maakt. We hebben gekeken naar usual suspects als Disney, Southwest Airlines en Starbucks. Naar Nederlandse toppers, zoals Coolblue en Knab. Maar ook naar de kapper op de hoek of de lokale bakker. Uit een berg aan ervaringen en literatuur hebben we een zestal bouwstenen ontdekt die een klantgerichte serviceorganisatie maken of breken. Die bouwstenen deel ik graag, omdat ik geloof dat we met z’n allen in staat zijn om service naar een hoger niveau te tillen. Deze bouwstenen zijn, naar mijn bescheiden mening, met wat kleine aanpassingen ook uitstekend van toepassing op overige organisatieonderdelen.

1. Verbinding maken met je klant

De eerste bouwsteen is met afstand het belangrijkst. Service draait in de kern om de verbinding tussen medewerker en klant. Elke klant heeft een verhaal. Als onze diensten het een keer niet doen, is het probleem nooit alleen dat onze diensten het niet doen. De ene keer betekent een tv-storing dat een zorgvuldig geplande avond voetbal kijken met vrienden in het water dreigt te vallen. Een andere keer betekent een telefoniestoring dat je niet bereikbaar bent voor je schoonmoeder. Wat in sommige gevallen niet erg hoeft te zijn, maar misschien wel als je schoonmoeder hulpbehoevend en alleen thuis is en jíj onder de speed dial-knop geprogrammeerd staat.

In onze business draait het niet om de technische verbinding, de bits en bytes, kabels en wifi, maar de menselijke verbinding die door onze techniek gefaciliteerd wordt. Maar dat geldt ook voor de meeste andere branches: zo boek ik geen vlucht omdat ik nu zo heel graag in een vliegtuig zit, maar omdat ik voor een specifieke reden op een specifieke bestemming moet zijn, of dat nou een vakantie of een belangrijke zakelijke afspraak is. Het is het doel van onze medewerkers om onze klanten naar hun plek van bestemming te krijgen. Dat vereist dat je begrijpt wat je dienstverlening (of het ontbreken daarvan) écht voor je klanten betekent, en vervolgens handelt vanuit dat begrip.

2. Vrijheid en verantwoordelijkheid

Om dat te kunnen doen, hebben medewerkers vrijheid nodig. Want als elke klant een uniek verhaal heeft, is het onmogelijk om vanaf een hoofdkantoor voor te schrijven hoe dat verhaal moet aflopen, met belscripts en normtijden, met kwaliteitschecklists en dashboards. De juiste afloop van elk verhaal kan alleen gevonden worden in het contact tussen medewerker en klant. Tussen mens en mens.

Maar vrijheid kan niet bestaan zonder verantwoordelijkheid. Vrijheid en verantwoordelijkheid zijn twee kanten van dezelfde medaille, het yin en yang van bewust klantgericht handelen. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid leidt tot chaos, verantwoordelijkheid zonder vrijheid tot frustratie (tip: lees Viktor Frankl!).

Daarom wordt de vrijheid van onze medewerkers begrensd door een simpele toetssteen: alles wat je doet, moet in dienst staan van je klant, het bedrijf, jezelf en je collega’s. In die volgorde. Dus geen average handling time. Wel ben je gezamenlijk met je collega’s verantwoordelijk om álle klanten te helpen. Om te voorkomen dat klanten onnodig in de wacht staan, heb je daarom tegenover collega’s én de klanten die je zelf niet spreekt de verantwoordelijkheid om ongeveer evenveel klanten te helpen op een gemiddelde werkdag als je directe collega.

3. Blije medewerkers, blije klanten

Medewerkers maken of breken de ervaring van de klant en zijn daarmee de belangrijkste asset in een klantgerichte (service)organisatie. In zijn boek “Onward” schreef Starbucks-ceo Howard Schultz:

“[Employees] are the true ambassadors of our brand, the real merchants of romance and theater, and as such the primary catalysts for delighting customers. Give them reasons to believe in their work and that they’re part of a larger mission, the theory goes, and they’ll in turn personally elevate the experience for each customer—something you can hardly accomplish with a billboard or a 30-second spot.”

Je kunt mensen niet verantwoordelijk maken voor iets als ze zich niet verantwoordelijk voelen, en mensen voelen zich niet verantwoordelijk als ze niet voelen dat ze belangrijk zijn en gewaardeerd worden. En als je medewerkers niet goed behandelt, kun je niet verwachten dat diezelfde medewerker zijn of haar klant wel goed behandelt.

4. Hire for attitude, train for skill

Dat vereist wel dat je de juiste mensen aan boord hebt. In het verleden namen we mensen aan op hun technische vaardigheden – of ze voldoende kennis hadden van modems, van televisies, van computers – en haalden we vervolgens iedereen door een training klantgericht communiceren. Tegenwoordig selecteren we op de mate waarin iemand verbinding kan maken met anderen en verantwoordelijkheid kan en durft te nemen. Iedereen – vrijwel iedereen – kan in een training de benodigde technische kennis opdoen om klanten te kunnen helpen. Het opdoen van karakter is een stuk moeilijker. Dat is ook waarom Southwest Airlines leraren aanneemt om in hun vliegtuigen te werken.

Moet je dan al je bestaande medewerkers ontslaan? Nee. We hebben ervaren dat meer dan 80 procent van de bestaande medewerkers prima in staat is om mee te kunnen met deze beweging. Richt je dus niet op de mensen die het niet redden (ook als is die verleiding vanuit HR-perspectief groot), maar op het laten groeien van de mensen die het wel in zich hebben.

5. Dienend leiderschap

Niet geheel verrassend hebben we ook naar de Ziggo Dome gekeken als voorbeeld. In de Ziggo Dome draait het in de eerste plaats om het publiek (de klant) dat een fantastische avond moet hebben en de artiest (de medewerker) die volledig in staat gesteld moet worden om die onvergetelijke ervaring te bezorgen. Alle andere functies, van roadies tot managers, van set designers tot tour promoters, staan in dienst van de connectie tussen artiest en publiek.

Op diezelfde manier gaan we ook om met ondersteunende functies. Dienstbaarheid staat daarbij niet gelijk aan slaafsheid. We hebben geen schalen met handmatig op kleur gesorteerde M&M’s, of medewerkers die binnen komen en weggaan wanneer het uitkomt. Wel hebben medewerkers zelf een belangrijke rol in het vaststellen van roosters, en coachen ze elkaar zoveel mogelijk in plaats van iemand die over de schouder meekijkt en vertelt wat er moet gebeuren.

Specifiek voor teamleiders kende deze transformatie een extra uitdaging: minder managen, meer leiden. Ondersteunen, inspireren, coachen en medewerkers uitdagen om het beste uit henzelf te halen. Zoals Antoine de St.-Exupéry dat zo mooi zegt:

“If you want to build a ship, don’t drum up people to collect wood and don’t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.”

6. Continu verbeteren

De laatste bouwsteen maakt de cirkel rond. Elke servicemedewerker spreekt tientallen klanten per dag. Elke dag weer. Dat betekent dat vandaag een kans is om beter te zijn dan gisteren, en morgen een kans om beter te zijn dan vandaag. Het is cruciaal dat je medewerkers hebt die die kansen willen en kunnen grijpen. Elke dag weer. En vervolgens medewerkers de ruimte, de (klant)inzichten en feedback geeft zodat ze ook kunnen groeien.

Het resultaat

Inmiddels werken circa 100 van onze servicemedewerkers volgens dit concept, en kort samengevat leidt dit tot significant enthousiastere klanten en betrokken, zelfs bevlogen medewerkers tegen licht hogere kosten. Ja, medewerkers besteden meer tijd aan het klantcontact, waar immers waarde gecreëerd wordt. Maar die extra investering wordt grotendeels terugverdiend doordat toegenomen verantwoordelijkheid leidt tot minder waste (doorverbinden, herhaalverkeer) en overhead (het apparaat rondom de medewerker). De netto extra kosten zijn dan nog minimaal. En doordat de waarde die gecreëerd wordt voor klanten en medewerkers zich direct doorvertaalt in waarde voor het bedrijf, wordt de rekensom dan uiteindelijk heel simpel.

Wil je komen kijken in Eindhoven en de echte hoofdrolspelers van dit verhaal spreken? Laat het dan even weten. Bedrijven als ABN AMRO, Aegon, bol.com, KLM, Philips en Randstad gingen je al voor.