De invloed van klantenservice op klantbeleving

Klantontevredenheid, slechte bereikbaarheidscijfers, herhaalverkeer en klachten worden binnen veel organisaties vaak van oudsher het ‘pakkie an’ van de klantenservice (hierna afgekort met KS) genoemd. Maar is dat wel terecht? Welke invloed en welke taken heeft KS eigenlijk als het gaat om klantbeleving? In deze blog zal ik proberen antwoord te geven op deze vraag.

Klantbeleving is bijna een containerbegrip geworden. Alleen roepen dat klantbeleving belangrijk is en dat de klant centraal moet worden gesteld, geeft niet het gewenste resultaat. Klantbeleving gaat om het managen en op het juiste moment overtreffen van de door de organisatie geschepte klantverwachting, niet meer en niet minder. De organisatie zal hier dus zelf invulling aan moeten geven in de bedrijfs- en de daaruit afgeleide klantcontactstrategie.

Bij costleadership zullen klanten een goed werkend zelfservicekanaal verwachten en accepteren dat ze moeten betalen voor meer service, terwijl klanten maatwerkservice (included) verwachten van een bedrijf dat een strategie van customer intimacy volgt. Als dit klopt, zal het servicerendement optimaal zijn.

Categorieën van klantcontact

Klantcontacten zijn over het algemeen in drie categorieën in te delen.

1. Waardevolle contacten

De eerste categorie zijn zogenaamde waardevolle contacten. Dit zijn (veelal maatwerk-)klantvragen en -problemen die door de persoonlijke interactie kunnen leiden tot een hogere klantwaarde in de vorm van loyaliteit (langere levensduur van de klantrelatie) of cross- en upsell. Door het voeren van een excellente dialoog met de klant maakt klantenservice hier het verschil en heeft het dus direct invloed op de gewenste klantbeleving.

2. Hygiënecontacten

Anders is het met de tweede categorie, de zogenaamde hygiënecontacten. Deze contacten (voornamelijk mutaties, factuur- en statusvragen) zijn administratief noodzakelijk om de diensten of producten aan de klant te kunnen leveren, maar leveren weinig op in termen van klantwaarde. De taak van klantenservice is dus om voor deze contacten zoveel mogelijk zelfservicekanalen aan te bieden: dit betekent gemak voor de klant en lagere kosten voor het bedrijf.

Afhankelijk van de strategie kan hierin zelfs actief gestuurd worden. Hierbij moet worden opgemerkt dat sommige mutaties, zoals bijvoorbeeld een verhuizing, een perfect cross- of upsell moment kunnen zijn in de customer lifecycle en daarmee een waardevol contact vormen dat bij voorkeur persoonlijk wordt afgehandeld. Door deze momenten vooraf in kaart te brengen, kan daar bij de inrichting van de kanalen rekening mee worden gehouden.

3. Onnodige contacten

De derde categorie, de onnodige contacten, kunnen voor onvoorspelbaarheid zorgen in het contactvolume en hebben een negatieve invloed op de klantwaarde. Deze categorie wordt voor een groot gedeelte veroorzaakt door fouten in de keten zoals het niet tijdig bezorgen, onduidelijke gebruiksaanwijzing, ontbreken of niet werken van producten, onduidelijke communicatie naar klanten, of herhaalverkeer. Behalve de laatstgenoemde liggen de andere oorzaken buiten de invloed van klantenservice en zal het alle zeilen bij moeten zetten om deze klanten zo goed mogelijk te helpen.

En tóch is het vooral deze laatste categorie waarmee klantenservice een grote invloed kan uitoefenen op de organisatie en de klantbeleving. Als geen ander weet het namelijk waar klanten contact over opnemen, welke emoties daarbij spelen en welke problemen er worden veroorzaakt in de keten. Door op een structurele manier contactredenen te verzamelen en deze tezamen met de stem van de klant te rapporteren, maakt klantenservice zich een onmisbare schakel bij het verbeteren van de organisatie en bij het centraal stellen van de klant.

Drie belangrijke missies

We kunnen nu concluderen dat KS drie belangrijke taken (of misschien wel missies) heeft bij het leveren van een optimale klantbeleving en servicerendement. Hoewel de accenten verschillen, overlappen deze elkaar in de verschillende klantcontactcategorieën:

• het voeren van een excellente dialoog;
• effectieve kanaalsturing;
• het vertolken van de stem van de klant.

Hieronder wordt nader ingegaan op deze drie belangrijke missies.

1. Het voeren van een excellente dialoog

Het voeren van de dialoog (via welk kanaal dan ook) met de klant klinkt simpel, het is immers de core business van klantenservice. Dit mag echter niet worden onderschat. De ervaring van de klant met deze afdeling als belangrijk touchpoint heeft namelijk een sterk verband met de Net Promotor Score (NPS) van het bedrijf. Maar wat is nu het verschil tussen een goede en een excellente dialoog en hoe borg je, met enkele tientallen tot soms honderden klantcontactmedewerkers, dat de klant zich altijd centraal gesteld voelt?

“Een goede dialoog wordt gevoerd door medewerkers die oprecht geïnteresseerd zijn in de klant, hem aanvoelen en begrijpen, meeveren maar tegelijkertijd de leiding houden, de vraag achter de vraag kunnen achterhalen, goed en bondig kunnen uitleggen en adviseren en last but not least in staat zijn om de klantverwachting te overtreffen.”

In de persoonlijke interactie met de klant maakt de mens achter de klantcontactmedewerker het verschil. Natuurlijk moet de basis op orde zijn en zijn degelijke training, coaching en een goed en up-to-date kennissysteem een vereiste. Echter, het is de kunst om de juiste medewerker te werven die past bij de klantcontactstrategie en hem te binden en te blijven boeien. Het verdient dan ook de aanbeveling om hier een doordacht HR-programma voor te hebben.

Daarnaast zijn kwaliteitsmonitoring en het meten van klanttevredenheid, mits goed uitgevoerd, belangrijke instrumenten om continu inzicht te houden in verbeterpotentieel op proces- en medewerkersniveau. Denk daarbij aan het verbeteren van de kennisbank, het organiseren van groepstrainingen en individuele coaching.

2. Effectieve kanaalsturing

Het inzetten van zelfservicekanalen is allang niet meer enkel gedreven door kostenreductie. Klanten anno 2013 verwachten gemak en 24/7-service, dus een goed werkend zelfservicekanaal draagt bij aan een hogere klanttevredenheid. Afhankelijk van de contactstrategie kan er worden gestuurd in de kanalen met als doel een zo hoog mogelijk servicerendement te bewerkstelligen.

Een belangrijke taak van KS is het effectief sturen in de kanalen en tot een optimaal service rendement zien te komen. Een logische keuze vanuit dat perspectief is om waardevolle contacten zoveel mogelijk persoonlijk af te handelen en hygiënecontacten vooral te sturen naar zelfservicekanalen. Onderscheid kan hierbij nog worden gemaakt tussen hoogwaarde en laagwaarde klanten.

Bij het bepalen van de kanaalstrategie is het aan te bevelen om per contactreden te bepalen welk kanaal de voorkeur heeft, welke eventueel ondersteunend is en welk kanaal ontmoedigd wordt.

3. Vertolken van de stem van de klant

Het vertolken van de stem van de klant is de belangrijkste missie van klantenservice als het gaat om klantbeleving. Dit is echter minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Teveel organisaties werken in silo’s waarvan de afdeling klantenservice er één is. Elke afdeling heeft zijn eigen targets en is erop gericht die te halen en al het overige vooral bij de ‘juiste afdeling’ te laten.

Juist deze structuur maakt het voor een organisatie zo moeilijk, zo niet onmogelijk, om klantverwachtingen op het juiste moment te overtreffen.

Om verdere schade te voorkomen is het van groot belang dat je intern snel kunt schakelen bij (onverwachte) klantproblemen en verhoogd verkeer. Maar doordat de kennis van de kant vaak in de hoofden van klantcontactmedewerkers zit, is vaak moeilijk voor organisaties om deze te kwantificeren. Klantsignalen van klantenservice worden dan ook onvoldoende serieus worden genomen, terwijl het juist goed kan kwantificeren waar de klantcontacten over gaan, welke emotie daarbij speelt en wie de ‘veroorzaker’ is. Daarmee heeft het de macht in handen om silo’s te doorbreken.

Het verzamelen van contactredenen hoeft geen rocket science te zijn, bij voorkeur niet zelfs! Hoe simpeler en overzichtelijker de structuur is opgezet, hoe betrouwbaarder de output. De sleutel tot succes is het medeverantwoordelijk maken van de klantcontactmedewerkers voor een goede output en inhoudelijke signaalfunctie. Rest nog de spierballen die nodig zijn om dit inzicht op de juiste agenda in de organisatie te krijgen.

Conclusie

Zijn klantontevredenheid, slechte bereikbaarheidscijfers, herhaalverkeer en klachten het ‘pakkie an’ van klantenservice? Het antwoord daarop is niet met een volmondig ja of nee te beantwoorden.

Onnodige contacten (verspilling) worden vooral veroorzaakt door ‘fouten’ in de keten. Klantenservice heeft hier in directe zin weinig invloed op, maar heeft met haar signaalfunctie wel de cruciale taak om de organisatie te wijzen op fouten en verbeterpotentieel. Daarnaast zijn het voeren van excellente dialogen en het inrichten van een optimale kanalenmix belangrijke taken bij het overtreffen van klantverwachtingen. Maar zonder steun van de rest van de organisatie kan geen enkele afdeling excelleren en worden klantverwachtingen nooit overtroffen. En dat geldt niet in de laatste plaats voor de afdeling klantenservice!

Credits afbeelding: Chun Kit To (CC)