De keerzijde van digitale transformatie

Mijn carrière in de financiële sector startte op een bankkantoor in Zaandam. Als MKB-adviseur was ik verantwoordelijk voor een klantenportefeuille met ondernemers. In die tijd – the roaring nineties – had nagenoeg iedere zakelijke klant zijn eigen adviseur en daarmee iemand die hij tijdens kantoortijden altijd kon bellen. Door dat persoonlijke contact kon je een klant altijd gevraagd of ongevraagd adviseren en op het juiste moment, in de context van de situatie van de klant, een oplossing verkopen.

Door de digitale transformatie, die vooral de afgelopen de afgelopen 15 jaar plaatsvond, is de adviseur naar de achtergrond verdwenen en is de bank vooral een app op je smartphone. Als zakelijke klant, maar zeker als particuliere klant heb je geen persoonlijke relatie meer met je bank. Tenzij je een grote onderneming hebt of private banking klant bent.

Digitaler en minder persoonlijk?

Vanuit zowel het perspectief van de bank of dat van de klant hoeft dit niet erg te zijn. Door de digitalisering zijn banken steeds efficiënter geworden. De zogeheten cost income ratio van de Nederlandse Banken lag volgens DNB in 2009 rond de 70%. Hoe lager dit percentage des te beter de winstgevendheid, productiviteit en concurrentiepositie. In Q2 van dit jaar beweegt de cost income ratio van de vier grote banken in Nederland rond de 50%. ING laat een positieve uitschieter naar beneden zien met een cost income ratio van ruim 45%. Overigens, naast digitalisering zijn er natuurlijk ook andere factoren die de cost income ratio beïnvloeden. Allerlei Know Your Customer-maatregelen hebben de cost to income ratio ook (tijdelijk) negatief beïnvloed.

Veel klanten zullen de digitalisering, lees ‘ik kan eenvoudig zelf mijn bankzaken regelen’, wel kunnen waarderen. Maar het is nog maar de vraag of de digitalisering significant heeft bijgedragen aan een betere customer experience, bijvoorbeeld gemeten naar de relationele Net Promotor Score. De banken in Nederland zijn niet heel erg open over hun NPS. Maar laten we er vanuit gaan dat deze niet heel erg hoog is en beweegt tussen de -20 en +20, waarbij Knab overigens een keurige +39 weet te realiseren. De NPS van de banken staat in schril contrast tot bijvoorbeeld de NPS van Coolblue (+67).

En op basis van de jaarlijkse bankenmonitor van de Consumentenbond (onderzoek onder consumenten) zou je voorzichtig kunnen concluderen dat banken die persoonlijker zijn en/of met hun positionering en branding een betere (emotionele) band hebben met hun klanten beter beoordeeld worden.

Bankenmonitor Consumentenbond 2023 versus 2016, klik op afbeelding voor vergroting

Het is opvallend dat ING, die zich digital pioneer noemt en streeft naar een superior customer experience, hekkensluiter is in de bankenmonitor. Maar ze zijn met ruim 10,5 miljoen klanten nog altijd de grootste bank in Nederland (versus de ruim 3 miljoen klanten van RegioBank, ASN Bank en SNS, allen onderdeel van de Volksbank).

Van relatiegericht naar transactiegericht

Vooral de grootbanken hebben de laatste decennia ingezet op digitalisering, wat ten koste is gegaan van persoonlijk contact (lees: contact met een mens). Hanteerden deze banken in het verleden nog een relatiegericht model, door de digitalisering hebben ze een verschuiving gemaakt naar een transactiegericht model. Wie heeft er nog persoonlijk contact met zijn bank?

De interacties beperken zich vooral tot online interacties (saldo raadplegen en overboekingen doen). En voor allerlei zogeheten laagwaardige interacties (bankpas ophalen en activeren, adres wijzigen) hoef je niet meer naar een kantoor. Persoonlijk vind ik dat als klant winst. Met de app op je smartphone heb je de bank in je broekzak. Daarmee mist de bank ook contactmomenten die gebruikt konden worden voor gevraagd en ongevraagd, proactief advies (lees: cross sell van producten en diensten).

Banken vragen nu op andere manieren onze aandacht, door ‘reclame’ in de app, berichten in je inbox, banners op de uitlogpagina van internet bankieren of tijdens een telefoongesprek met het call center. En dat wordt niet altijd gewaardeerd, vooral als je teveel reclame in de app krijgt (“Die oneindige #&*(@ advertenties beginnen me zo onderhand echt de keel uit te hangen. Ik wil gewoon mijn bankzaken kunnen doen…”), teveel e-mails of berichten in je inbox krijgt (relevantie-inflatie) of als de berichten niet relevant zijn (door gebrekkige customer intelligence).

Het gebruiken van (big) data en het toepassen van customer intelligence, is de kans voor banken om weer persoonlijk te worden en relevant te zijn. Ik wil geen e-mail nieuwsbrieven of berichten ontvangen die weliswaar gepersonaliseerd zijn, maar niet persoonlijk en relevant. Ik wil graag dat de bank met datgeen wat hij over mij weet met mij meedenkt.

Personalisation maturity

Hoe relevant zijn de berichten en interacties van de Nederlandse banken en hoe volwassen zijn ze als het gaat om personalisation? Onderstaande personalisation maturity curve is een goed hulpmiddel om dit vast te stellen.

Gemiddeld genomen zitten de Nederlandse banken nog in de linkerhelft van de curve. Hyper-personalisation wordt sporadisch toegepast. Hyper-personalisation gaat verder dan het gebruiken van de basale klantdata. Het kijkt veel meer naar gedragsdata, bijvoorbeeld browse-, aankoop- en andere realtime gedragsdata om helder te krijgen wat relevant is voor de klant. In het meest ultieme geval wordt predictive analytics gebruikt om te bepalen wat in de context van de klant, het juiste moment is voor een specifiek bericht. En dat gaat veel verder dan een next best action model.

De meest ultieme vorm van personalisation is one-to-one; als individiuele klant krijg je een bericht dat echt relevant is, geen one-site-fits-all bericht. Het is een inbound bericht; op basis van jouw gedrag wordt je proactief benaderd. De data die gebruikt wordt om vast te stellen of het bericht relevant is, is realtime data. En het bericht bereikt de klant via een touchpoint dat past bij het bericht en bij de voorkeuren van de klant. En liever een paar berichten per jaar die spot on zijn, dan een overdaad aan niet relevante berichten.

Een voorbeeld. Een ondernemer heeft een lening met variabele rente (klantdata). Door inflatie stijgt de rente waarschijnlijk de komende jaren (context). De ondernemer is geïnteresseerd in de rente-ontwikkelingen en heeft al een paar keer de website van de bank bezocht; meer specifiek de pagina die over rente-ontwikkelingen gaat (voorspellend gedrag). De ondernemer gebruikt vooral internetbankieren voor bankzaken (touchpoint). De bank kan deze ondernemer via internetbankieren wijzen op de mogelijkheid voor het vastzetten van de rente.

Dit is hoogstwaarschijnlijk een relevant bericht voor deze ondernemer. Als MKB-adviseur had ik een vergelijkbare klant ook aangesproken op deze mogelijkheid. Al kreeg je in die tijd wellicht een batchlijst (zo’n lange lijst uit een matrixprinter) met alle klanten die een lening met een variabele rente hebben en ging je een rondje bellen.

Zet de klant centraal bij personalisation

Het trackrecord van Nederlandse banken op het vlak van personalisation is nog niet zo sterk; zie deze casussen uit het verleden: ING en ABN AMRO. En hoewel er de afgelopen jaren stappen voorwaarts zijn gemaakt word ik, maar ook mijn ondernemende vrouw, nog te vaak geconfronteerd met niet relevante berichten van banken. Soms lijkt het wel of de Nederlandse banken de laatste tien jaar nog weinig voortgang hebben gemaakt op het vlak van personalisation. En dat is een gemiste kans.

Mijns inziens is hyper-personalisation de manier om weer meer echt in contact te staan met je klant; om de bank weer persoonlijk te maken. Relevantie is daarbij het sleutelwoord. De technologie om dit mogelijk te maken is er. Maar met technologie alleen kom je er niet. Je moet personalisation benaderen vanuit het belang voor de klant. Nu wordt het vaak ingezet om producten te verkopen. Wijs klanten met personalisation vooral op kansen en risico’s. Benader personalisation vooral vanuit het bieden van service. Personalisation subtiel gebruiken voor sales kan ook, maar is in de financiële sector veel uitdagender. Pas daarbij vooral consultative selling toe, geen platte verkoop.

Tot slot, deze week plaatste ik de personalisation maturity curve al op LinkedIn. Ik sluit mij aan bij het commentaar dat Graham Hill daarbij plaatste: “The problem is that without putting the customer at the heart of personalisation, it will always underdeliver, as we find today.’

Photo credits: Unsplash.com – Brett Jordan