De klant en de medewerker samen op reis

Dit artikel schreef ik samen met Lucas Swennen van Happinessbureau.

Het gedachtengoed van Customer Experience (CX) en de praktische aanpak van Customer Journey Mapping (CJM) worden al heel lang en succesvol toegepast. De klantreis verloopt op hoofdlijnen vaak zo: een klant denkt na over het kopen van een product of dienst, gaat zich oriënteren, schaft het product of dienst aan, gaat het gebruiken en komt wellicht terug voor advies of met klachten. Je verplaatsen in de klant en door zijn of haar ogen de reis en contacten ervaren met jouw organisatie is belangrijk. Hoe beter je de belangen, interesses en motivatie van je klanten begrijpt, des te beter kun je daar je service, sales en marketing op afstemmen. En zo verbetert ook de Customer Experience.

Employee Experience (EX: de ervaring die je als werkgever aan (potentiële) medewerkers biedt) en Employee Journey Mapping (EJM) zijn de laatste jaren in opkomst. En deze reis verloopt op hoofdlijnen vaak zo: een medewerker denkt na over een nieuwe functie, komt in aanraking met een vacature en solliciteert, start met het werken, wil zich verder ontwikkelen, komt in aanraking met de cultuur van de organisatie, gaat op een gegeven moment weer weg en wordt al dan niet een ambassadeur voor de organisatie.

Wat zien we in de praktijk: er wordt vooral voortgeborduurd op de methodieken die bekend zijn vanuit CX en CJM. Dit lijkt op zich goed te werken. Maar daarmee dient zich een nieuwe vraag aan: Waar raken de twee reizen elkaar? Waar komen de employee journey en de customer journey samen?

We richten ons in dit artikel als voorbeeld op de medewerkers die klantcontact hebben. Daar komen de behoeften van klanten en medewerkers direct samen. Een medewerker van een callcenter die zich beperkt voelt door het script om een klant goed te kunnen helpen; een thuiszorg-medewerker die van haar rooster moet afwijken waardoor de bejaarde vrouw het verhaal opnieuw moet vertellen aan een andere medewerker. De verkoopmedewerker die zich gedwongen voelt zijn verkooptargets te halen, maar de klant eigenlijk op een andere manier beter kan helpen.

Het is ook logisch en menselijk: de medewerker denkt en handelt vanuit het perspectief van de organisatie en hopelijk komt dat zo dicht mogelijk in de buurt van wat de klant wil.

Hoe klantgerichter de cultuur is, hoe beter de medewerker de mogelijkheden heeft de klant te helpen. En des te mooier sluiten beide journeys op elkaar aan en weten de belangen en behoeften van de een de ander te raken.

CX en EX: Hoe zit het met deze ‘match’?

Aan de kant van de klantbeleving zien we het volgende: De beleving van de klant wordt voor het belangrijkste deel bepaald door interactie met medewerkers. De medewerker kan ingrijpen als er iets niet lekker loopt. De medewerker kan een kans herkennen om het verschil te maken. De medewerker kan zich inleven en begrip tonen. De medewerker kan, kortom, een uniek moment creëren. Klantbeleving is zeker ook een gevolg van product en/of dienst. Een soepel lopend proces maakt je blij. Een mooie verpakking tovert een glimlach op je gezicht. Een goed product of dienst lost een probleem voor je op. Tegelijkertijd zien we ook dat we snel gewend raken aan deze aspecten. De mooie Apple-verpakkingen van een paar jaar geleden, zijn nu eerder de standaard geworden. Je verwacht niet minder dan next- of same day delivery. Maar de medewerker is en blijft degene die je kan verrassen. Steeds weer.

Hoe zit dat bij de medewerker?

In essentie worden medewerkers blij wanneer ze klanten blij kunnen maken. De medewerker van de kledingzaak die een klant heeft kunnen helpen aan mooie outfit voor een feest. De call agent die iets langer de tijd heeft genomen om het verhaal van een emotionele klant aan te horen. De hotelmedewerkster die ervoor zorgt dat de koffer die de hotelgast had laten liggen wordt nagestuurd, terwijl de gast het nog niet door had.

Allemaal voorbeelden waar medewerkers blij worden en energie krijgen, omdat ze hun klant oprecht blij hebben kunnen maken.  Maar laten we dat gevoel van werkgeluk iets verder onderbouwen. Gebaseerd op de indeling van Martin Seligman (grondlegger van de positieve psychologie) komen we tot:

• Purpose (of zingeving): Je bent gelukkiger in je werk als je het gevoel hebt zinvol werk te doen en als je op een positieve manier ergens een bijdrage aan levert. Door je regelmatig bewust te zijn van de betekenis van je werk, neemt het werkgeluk toe.
• Flow (of voldoening): Je bent gelukkiger op je werk als jij je talenten kunt inzetten, als je kunt groeien en jezelf ontwikkelen, als je resultaten kunt boeken, een mate van autonomie hebt en waardering krijg voor je werk.
• Fun & Friendship (of plezier & verbinding): Het onderhouden van goede relaties op het werk en het delen van positieve momenten, maakt veel mensen gelukkig. Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en samenwerking.

Wat kun je nu als organisatie doen om ervoor te zorgen dat medewerkers floreren, zodat zij de klanten nog beter kunnen helpen? Naast het inspelen op bovengenoemde punten die medewerkers gelukkig maken, benoemen we kort drie zaken: de rol van de leidinggevende, van cultuur en van data.

De rol van de leidinggevende

Gelukkige medewerkers maken gelukkige klanten! Maar om dit mogelijk te maken, moeten medewerkers ‘gefaciliteerd’ en niet ‘gemanaged’ worden. Help ze het verschil te maken voor de klant. Geef ze de vrijheid om dit naar eigen inzicht doen, zodat ze zich hierin vanzelf ontwikkelen. En maak het mogelijk dat medewerkers ook echt contact kunnen hebben met klanten – en niet alleen via digitale kanalen.

Waarom ‘faciliteren’ en niet ‘managen’? Medewerkers met regelmatig klantcontact zijn van nature gemotiveerd zijn om de klant goed te helpen! Ze willen zich graag inleven in de klant, meedenken met de klant, creatieve oplossingen bedenken voor de klant. Als dat goed lukt – lees: ze worden hierin gefaciliteerd, dan houden ze aan het einde van de dag nog energie over!

De leidinggevende speelt een cruciale rol, zo blijkt uit diverse onderzoeken. Zij heeft juist de kans om zaken als autonomie, waardering en ontwikkeling’ mogelijk te maken, en zo de medewerkersbeleving maar ook (indirect) de klantbeleving een boost te geven!

De rol van cultuur: Zorg voor dezelfde ervaringen

Wat is de ervaring die je je klanten wilt bieden als ze met jouw organisatie in contact komen? Organisaties die hier al wat verder in zijn zullen een customer experience statement hebben geformuleerd, waarin deze ervaring is omschreven. Zo’n beschrijving is mede gebaseerd op de kernwaarden van een organisatie die immers krachtig aangeven wat cruciaal is voor jouw organisatie.

De wet van congruentie zegt dat medewerkers een customer experience bieden die overeenkomt met de employee experience. De binnenwereld en de buitenwereld zijn daardoor in dit opzicht gelijk geworden. Dat zie je dan deels terug in de formulering van de employee experience statement.

Als je nadenkt over invulling geven aan de medewerkerservaring, hou dan goed in de gaten hoe zich dit verhoudt tot de gewenste klantervaring. En omgekeerd geldt natuurlijk hetzelfde.

Onderzoek legt link tussen EX en CX

Op twee manieren zijn resultaten van surveys van belang bij het bij elkaar brengen van de customer experience en de employee experience. Ten eerste de NPS of eNPS-meting (of soortgelijke metingen). Als je in een organisatie aandacht besteed aan werkgeluk, door problemen op te lossen en/of werkgeluk te vergroten, dan zal dat leiden tot een hogere eNPS, de Net Promoter Score voor employees. Als dit een meting betreft onder medewerkers die klantcontact hebben is het goed te achterhalen waar dit leidt tot een hogere NPS-score.

De tweede manier heeft daarmee te maken. Zo zagen we in een meting voor een zorgorganisatie dat een groep medewerkers die al meer dan 10 jaar in dienst was en ouder was dan 50 jaar fors lager scoorde op werkgeluk. Dat zat, nader bekeken, in elementen als waardering, het gevoel hebben stil te staan qua groei en ontwikkeling en dat ze onvoldoende resultaten behaalden. Het management heeft daarop besloten te bezien hoe zij in overleg met deze groep verbeteringen kon aanbrengen voor deze punten. Je kunt je voorstellen dat de acties, mede aangedragen door de medewerkers zelf, leidden tot een hoger gevoel van werkgeluk wat zich vertaalde in gelukkiger cliënten.

Die merkten de veranderingen direct.

Een ander voorbeeld. Callcenters kennen een verloop dat (veel) hoger is dan de gemiddelde organisatie. Een daling van het verloop heeft invloed op de sfeer in het team (niet steeds wisselende gezichten), de bejegening van klanten (ervarener medewerkers) en op recruitingkosten. Daarvoor is het wel van belang om te weten hoe je dat kunt veranderen. Als in een meting blijkt dat veel medewerkers de mate van autonomie -een belangrijk onderdeel van werkgeluk- zeer laag vinden, dan is daar wel wat bij voor te stellen.

Zij moeten zich waarschijnlijk houden aan scripts die ze bijna kunnen dromen. In overleg met hen kun je experimenteren met meer vrijheid voor de medewerkers. Best lastig voor de managers die gewend zijn dat zaken al jaren op een bepaalde manier gaan (en het hoge verloopcijfer van medewerkers dan ook als standaard zien). Ook lastig voor medewerkers die zelf moeten leren aanvoelen waar ze van het script willen en kunnen afwijken.

Door daar juist met elkaar over te praten en de juiste kaders aan te geven, gaat niet alleen het werkgeluk omhoog, maar worden ook klanten beter geholpen.