De Lean Startup-methode: wat hebben gevestigde organisaties eraan?

Ah, startups… De term alleen klinkt al fantastisch, toch? De frisse start, het nieuwe begin en de onbegrensde mogelijkheden. Hoe mooi is het om jouw droom werkelijkheid te maken, je eigen bedrijf te beginnen en daar vervolgens heel erg veel geld mee te verdienen!? Helaas. Voor dat soort verhalen verwijst ondernemer, schrijver en adviseur Eric Ries de 800 bezoekers van het negende Live on Demand evenement door naar de website van TechCrunch. Ries is niet vanuit Silicon Valley naar Amsterdam gevlogen om ons mooie verhalen te vertellen. “I’m going to tell you a boring story“, waarschuwt hij. Dat treft, want dan kan ik daar een uiterst saai artikel over schrijven. Over verouderde managementtechnieken, leren door te meten en – de droom van iedere startende ondernemer – het afleggen van verantwoording.

Update 16 maart 2015, 13:30u: de after-movie van het event is aan deze blogpost toegevoegd.

Lean Startup lingo

Net als marketeers houden ook startups enorm van hun eigen taaltje. Zo zijn er allerlei bootcamp– en kickstarter-programma’s waar startups aan deel kunnen nemen, zorgen venture capitalists en angel investors voor de broodnodige centen en moeten startups zeker een aantal pivots maken, voordat zij überhaupt succesvol kunnen zijn. Eric Ries, die aan het begin van de 21e eeuw tot drie keer toe succesvol faalde (…) met diverse (internet)ondernemingen, zorgde met zijn Lean Startup-methode en het gelijknamige boek (uit 2011) voor een interessante uitleg van en aanvulling op het startup vocabulaire.

Zo is een startup volgens Ries een menselijke onderneming gericht op het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten onder omstandigheden van extreme onzekerheid. Gelukkig voor Ries – en jammer voor het middenkader management van alle gevestigde organisaties – leven we vandaag de dag in enorm onzekere tijden. De digitale revolutie zorgt er mede voor dat veel gevestigde organisaties vandaag de dag weer terug bij af zijn.

Het maken van prognoses heeft voor hen net zoveel zin als voor een startup, omdat bedrijven (ik noem even een Kodak, Oad, Free Record Shop, V&D, taxibedrijven en de volledige bancaire sector) hun lange en stabiele exploitatiegeschiedenis (hebben) zien verdwijnen.

De Lean Startup-methode is dan ook zeker niet alleen bedoeld voor startups, maar juist ook voor gevestigde bedrijven die willen (of moeten) innoveren. Ries praat veel over entrepreneurs en laat ons weten dat het de taak is van managers om een cultuur te creëren waarbinnen ondernemerschap wordt aangemoedigd en mensen fouten mogen maken. Alleen door fouten te maken, kun je namelijk leren.

Je zult dit echter wel op een gevalideerde manier moeten doen: validated learning. Wil je als bedrijf overleven, dan zul je moeten nagaan welke aannames over jouw product of dienst kloppen en welke juist niet (meer). Alleen door dit snel te achterhalen, kun je een succesvolle en levensvatbare organisatie worden en blijven.

Het testen van aannames doe je door zo snel mogelijk een minimum viable product (een minimaal levensvatbaar product) te lanceren en vervolgens van de gebruikers (dus geen testpanels, maar echte klanten) te leren of een bepaalde hypothese waar is (validated) of juist niet (invalidated). Deze stappen zijn door Ries gevat in de zogeheten build – measure – learn feedback loop.

Succesvolle bedrijven gaan snel door deze loop heen: ze bouwen snel, meten snel en leren snel. Hoewel er overduidelijk code in de feedback loop staat (waar Ries zijn carrière ooit mee begon), is inmiddels gebleken dat de feedbackloop ook goed werkt voor het testen van aannames over tastbare producten, diensten en zelfs de ontwikkeling van ecosystemen.

Het begint niet met mensen (of toch wel?)

Ondernemerschap, gevalideerd leren door fouten te maken, minimaal levensvatbare producten en een feedbackloop: het klinkt allemaal zo mooi. In de praktijk betekent het echter nogal wat. Het romantische beeld van een startup is wel verdwenen dankzij al deze terminologie, maar ook gevestigde bedrijven staan voor een interessante uitdaging: hoe verander ik (een deel van) mijn organisatie in een plek waar mensen snappen dat het opstellen van prognoses eigenlijk geen waarde meer heeft en hoe zorg ik ervoor dat managers een cultuur creëren waarin ondernemerschap wordt aangemoedigd en fouten juist zo snel mogelijk gemaakt moeten worden?

Persoonlijk geloof ik dat mensen uiteindelijk het verschil maken. Ries draait hem echter om. Volgens hem zul je eerst een controlesysteem moeten ontwikkelen, daar kun je vervolgens processen overheen leggen, waardoor een bepaalde bedrijfscultuur ontstaat en jij de juiste mensen kan aantrekken. Het bestaande controlesysteem werkt echter niet meer.

Immers, organisaties zijn te onvoorspelbaar geworden om accurate voorspellingen te kunnen doen. De oplossing die hij hiervoor heeft bedacht, noemt hij innovation accounting. Met dit controlesysteem – dat je overigens niet moet verwarren met ‘innovative accounting’ oftewel creatief boekhouden – toetst de organisatie of hun financiële groei voldoende is om levensvatbaar te worden of te blijven.

Mocht de financiële groei uitblijven, dan is het tijd voor een pivot, een wijziging in de strategie, terwijl de visie onveranderd blijft. De enige manier om te bepalen of een dergelijke pivot nodig is, is om de aannames over jouw product of dienst in de praktijk te toetsen. Met andere worden: door snel door de build – measure – learn – feedback loop te gaan. En reken maar dat dit nodig is.

Als jij namelijk geld uitgeeft dat niet van jou is, maar van een investeerder (of een CFO of een echtgenote) komt er een dag dat deze jou aankijkt en vraagt: “Zeg… Dat geld dat ik je heb gegeven, wat is daar eigenlijk mee gebeurd?”. Het geld is uitgegeven. Dat is een feit. Als je echter niet kunt laten zien waaraan en het enige antwoord op de gestelde vraag is iets als “Eh… Ja… Geen idee, maar we hebben wel veel geleerd.“, dan heb je een probleem en kun je er vrij zeker van zijn dat de geldkraan dicht gaat met alle gevolgen van dien.

Hoe tegenstrijdig het misschien ook klinkt voor een startup-achtige omgeving waarin experimenteren wordt aangemoedigd en alles lijkt te mogen en te kunnen, controlesystemen blijken essentieel voor het voortbestaan van de organisatie. Iemand (een mens) zal namelijk moeten beslissen om een nieuw product of een nieuwe dienst te realiseren en dat diegene vervolgens besluit om dit te doen volgens de Lean Startup-methode, is aan hem of haar. Uiteindelijk maken mensen dus toch nog steeds het verschil, maar dat terzijde.

Lessen uit de praktijk

Na de theoretische achtergrond van Ries (her en der aangevuld met een beknopte ervaring uit de praktijk) is het tijd voor een aantal echte praktijkverhalen. Gelukkig heeft de organisatie van Live on Demand voldoende ruimte in de planning gemaakt om echt diep op de verhalen van twee startups en twee gevestigde bedrijven in te gaan.

Daan Weddepohl van Peerby vertelt over de ontstaansgeschiedenis van dit peer to peer lending platform (oftewel, deel spullen met mensen bij jou in de buurt), de fouten die ze hebben gemaakt en de investering van 2,1 miljoen dollar die uiteindelijk werd opgehaald. David Arnoux van online collaboration tool Twoodo praat ons bij over hun growth hacking filosofie: een manier van marketing gebaseerd op de Lean Startup feedbackloop. Daarna is de beurt aan Sanoma en Philips.

Namens het Finse uitgeverijconcern Sanoma klimt voormalig innovatiedirecteur Lassi Kurkijärvi op het podium. Kurkijärvi mocht een aantal jaren proberen om ‘innovatie’ tussen de oren van 10.000 Nederlandse en Finse Sanoma-medewerkers te krijgen. Dit deed hij onder meer in het zogeheten SanomaLab, waarbinnen verschillende nieuwe verdienmodellen werden gelanceerd. Kurkijärvi leert ons een aantal waardevolle lessen. Allereerst heb je een ‘shit umbrella‘ nodig. Bij Sanoma vervulde Kurkijärvi deze rol zelf: als de ‘shit’ vanuit de organisatie op zijn teams afkwam, zorgde hij ervoor dat zij niet geraakt werden.

Ten tweede benadrukt hij het belang van de juiste setting om te kunnen innoveren. Bij Sanoma werd gekozen voor een labsetting buiten de gevestigde organisatie, zodat er geen rekening gehouden hoefde te worden met de bestaande silo’s binnen het bedrijf. Tegelijkertijd kon SanomaLab wel profiteren van samenwerkingsverbanden met mooie partijen die al een relatie hadden met Sanoma, zoals Unilver en KPN. Namen waar veel startups alleen maar van kunnen dromen.

En tenslotte laat Kurkijärvi ons weten hoe belangrijk de diversiteit van het team is. Er moet wat spanning in het team zitten om te zorgen voor het juiste energieniveau dat nodig is om innovaties te realiseren. Inmiddels zijn er 1.600 mensen binnen Sanoma getraind, hebben zij veel oude (Excel en PowerPoint) gewoontes afgeleerd en is de cultuur binnen de organisatie langzaam aan het veranderen.

Hugo Raaijmakers is bij Philips verantwoordelijk voor digitale innovatie en transformatie binnen het consumenten lifestylesegment van het bedrijf. Hij deelt maar liefst acht inzichten die hij in de afgelopen jaren leerde tijdens de uitvoering van 3 projecten die werden gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid. “People love Lean Startup,” zegt Raaijmakers. Persoonlijk denk ik dat dit ook te maken heeft met het soort bedrijf dat Philips is. Lang niet overal zal deze techniek om te veranderen zo worden omarmt als bij het elektronicaconcern.

Les 2: het begint allemaal met de klant. Ga de fabriek/het kantoor uit en valideer je aannames in de praktijk. Let echter wel op het ontwerp van jouw experiment (les 3): een goed ontwerp is bepalend voor de mate van succes. De Lean Startup-methode kan ook worden toegepast op marketing (les 4): iedere uitgegeven euro moet waarde opleveren en dit kun je laten zien met behulp van Lean Startup-technieken. Je hebt een kampioen nodig (les 5): iemand die de techniek snapt en collega’s enthousiast maakt voor de mogelijkheden.

Agile werkt uitstekend voor de implementatie van Lean Startup-technieken (les 6). Denk aan elementen uit SCRUM, zoals daily stand ups (korte dagelijkse besprekingen, waarin je aangeeft wat je hebt gedaan, gaat doen en welke uitdagingen je hierin verwacht) en tweewekelijkse sprints (ontwikkelcycli waarna een werkend product wordt opgeleverd). KPI’s zijn vooral bedoeld om te meten hoe snel je leert (les 7) en tenslotte de Lean Startup-methode zorgt voor een snellere digitale transformatie (les 8). Binnen het consumenten lifestyle segment van Philips zijn medewerkers ondernemender, wendbaarder, sneller en digitaler geworden.

En nu?

Tja, wat nu? Na anderhalf uur theorie van Eric Ries, voorafgegaan door een inleiding van Neelie Kroes (voormalig EU-commissaris en moeder van de Hollandsche Startup Delta) en gevolgd door twee uur praktijkverhalen van startups en gevestigde organisaties? Wat moet jij hier nu mee?

Allereerst geloof ik, dat de Lean Startup methodologie van Ries relevanter is dan ooit. (Digitale) ontwikkelingen volgen elkaar vandaag de dag in een dusdanig snel tempo op, dat met steeds minder zekerheid is te zeggen wat de gevolgen hiervan zijn voor organisaties. De stabiele exploitatiegeschiedenis is verdwenen en eigenlijk is iedere organisatie weer een startup. Met oude managementtechnieken, valse voorspellingen en onjuiste KPI’s kom je er niet meer. Innovatie is harder nodig dan ooit tevoren en dat vraagt om een andere aanpak, waarin er zo snel mogelijk wort geleerd wat er werkt en wat niet. Fouten maken hoort daarbij.

De moeilijkheid die dit met zich meebrengt, zie je terug in de verhalen van Sanoma en Philips. In een gevestigde organisatie zijn allerlei belangen ontstaan die niet per se gelijk zijn aan het belang van de organisatie. Niet iedereen wil veranderen en het is bijzonder lastig om een omgeving te creëren waarin het mogelijk is om daadwerkelijk nieuwe producten of diensten te ontwikkelen. Als je eraan begint, is er tijd, geld en soms zelfs een externe plek nodig om veilig te kunnen innoveren. Dit betekent steun vanuit de top van de organisatie, voor wie een urgente noodzaak zal moeten bestaan om te veranderen. De enige manier om dit voor elkaar te krijgen is volgens mij stapje voor stapje.

After-movie

Bekijk onderstaande ‘after-movie’ voor een indruk van het event.