De maatschappij kies jij

Waarden zijn juichwoorden. Iedereen is het ermee eens. Respect, vrijheid, solidariteit, eerlijkheid en gelijkheid; niemand is daar tégen. Maar geniet jij binnen 10 minuten van een koude cola? Of ben je eerder solidair met buurtbewoners die de overlast ervaren van darkstores en razend rijdende flitsbezorgers zat zijn? Gunnen we iedereen spotgoedkope fashion die de gezondheid van Chinese arbeiders op het spel zet? Koesteren we de vrijheid om te gokken en daar geld aan te verdienen zó erg dat we jongeren daarvoor  ‘opofferen’? Moet je als marketeer solidair zijn met de aandeelhouders van je organisatie of met de gebruikers van het product? En hoe eerlijk is het dan om niet het ‘hele’ product te laten zien?

Om morele (marketing-)ongelukken te verminderen staan we in een serie van vier blogpostings stil bij elke bouwsteen. Dit blog, en deze serie, begint bij de basis van het moreel waardenkompas. En die basis ligt bij jezelf, in je eigen persoonlijk leiderschap. De Amerikaanse leiderschap-auteur Stephen Covey stelt in zijn boek The Seven Habits of Highly Effective People dat effectief leiderschap begint met verantwoordelijkheid nemen voor het verwezenlijken van waarden, bij alles wat je doet. Hij zegt hiermee dat effectief leiderschap draait om het effectief vertalen van waarden in normen die via afstemming met anderen resulteren in een gedeeld ‘karakter’ van kenmerkende gewoonten. Waardoor je met elkaar bouwt een gezamenlijke groep- of organisatiecultuur.

Let op: dit gaat verder dan je eigen waarden. Want wat als jouw collega ervoor kiest álles te doen om de winst te maximeren en jij je druk maakt over de gezondheid van je gebruikers? Op dat moment speelt de vraag wat de norm is binnen het team. Winst? Tevreden gebruikers? Sociaal Verantwoord Ondernemen? Normen ‘vangen’ waarden in concreet gedrag. Zoals de norm ‘e-mail dezelfde dag beantwoorden’ een uiting is van de waarde collegialiteit of de waarde (klant)vriendelijkheid.

En waar normen botsen, ontstaat schade. De gedeukte ego’s en krassen in het merkimago tasten winst, werksfeer en daarmee productiviteit aan. Om als marketeers (binnen een organisatie) op één lijn te komen, hebben we het moreel waardenkompas ontwikkeld. Een middel om in alle dagelijkse hectiek koers te houden op basis van je eigen waarden en die van de mensen met wie je samenwerkt  te midden van alle dagelijkse impulsen en beslissingen. Het waardenkompas stemt daardoor de waarden en normen van (1) de personen, (2) de organisatie en (3) de omgeving op elkaar waardoor (4) impact ontstaat op de omgeving, omdat de waarden en normen steeds breder worden afgestemd.

In een eerder artikel op Marketingfacts betoogt Mark Ritson dat een groot deel van de organisaties die vanuit purpose willen handelen simpelweg niet kan leveren. Purpose proberen is niet genoeg: je moet je erop kunnen positioneren. Daarom moeten alle signalen eenduidig zijn en de waarde(n) onderstrepen.

En reken je niet rijk als het intern klopt, waarschuwt Ritson. Welke normen klanten belangrijk vinden is veranderlijk, evenals wat klanten willen betalen om ze te onderstrepen. De afstemming op de omgeving is even onmisbaar als de interne kalibratie. Zie bijvoorbeeld hoe de normen ten aanzien van algoritmes, personalisatie en filterbubbels verschuiven.

Vier bouwstenen in moreel leiderschap

Het moreel waardenkompas bevat vier bouwstenen. Vanuit de bouwstenen kun je stappen zetten om het moreel leiderschap te verbeteren bij jezelf en je organisatie. Daarnaast bieden de bouwstenen een houvast om normen af te stemmen tussen collega’s, binnen organisaties, in (beroeps)groepen en met alle stakeholders. Het kompas zorgt ervoor dat voelsprieten blijven afgestemd je omgeving en hun normen. Daardoor voorkomt het kompas wat Jumbo overkwam met zijn WK-commercial: binnen een paar uur  ingetrokken omdat men niet aanvoelde dat feestende bouwvakkers gevoelig kunnen liggen omdat bij de bouw van de stadions in Qatar vele bouwvakkers zijn omgekomen.

De vier bouwstenen van het moreel waardenkompas zijn:

1. persoonlijk leiderschap op basis van waarden
2. huidige waarden van persoon, (beroeps)groep en organisatie
3. openheid voor invloeden uit de omgeving
4. impact op omgeving vanuit je waarden

Normen vormen zich binnen afdelingen, organisaties en beroepsgroepen. De combinatie van die normen bepaalt de moraal van een persoon, groep en organisatie. Die moraal uit zich in het ‘karakter’: de kenmerkende reactie op dingen. En zo worden normen zichtbaar in gewoonten. ‘Normaal doen’ betekent daarom: je gedrag aanpassen naar de normen. En net als in het verkeer werkt alles prima totdat iemand niet oplet of ander gedrag vertoont dan andere deelnemers. Waardoor een conflict ontstaat tussen collega’s, afdelingen of waardoor de organisatie in aanvaring komt met de maatschappij of klanten. Dat noemen we dan ‘botsende culturen’, want het stelsel van waarden en ‘normaal’, is wat we cultuur noemen.

Belangrijk punt hierbij is dat keuzes zelden rationeel zijn. Daniel Kahneman heeft dit mooi uiteengezet in zijn ‘systeem 1- en systeem 2-denken’. Beslissingen zijn veelal gebaseerd op heuristiek, emoties en overtuigingen van waaruit normen zijn ontstaan. Hierdoor ontstaan Pavlov-reacties en uitspraken als ‘dat doen we altijd zo’. De ‘afstemming’ in de vorige alinea dwingt je het denken te vertragen, af te stemmen op een ander. Hierdoor krijgt systeem 2, de ratio en nieuwe mogelijkheden, meer ruimte.

Bovendien zorgt de afstemming dat moreel leiderschap niet gekoppeld wordt aan positie. Tenminste: je hoeft niet machtig te zijn om normen met anderen af te stemmen. Omgekeerd geldt wel: hoe machtiger, hoe moeilijker het is een moreel leider te zijn. We zien vaak dat te machtige mensen moreel leiderschap missen bij zichzelf én om hen heen. Hoe dat komt, leggen we hieronder uit.

Naar legitieme macht

Een moreel leider handelt vanuit principes en vanuit gezag. Gezag is macht die als legitiem wordt gezien (Brenninkmeijer, p. 215 – 216). Dit in tegenstelling tot de macht gebaseerd op geld en/of positie. Dan wordt de machthebber geaccepteerd, ofwel ‘gedoogd’, omdat men afhankelijk is. Bijvoorbeeld voor de hoogte van het salaris of de beschikking over informatie. Bij macht is een besluit eenzijdig. Normen worden afgedwongen. Bij gezag is een besluit wederkerig. Normen worden afgestemd. Daarbij is denken en handelen volgens het principe ‘denk win-win’ belangrijk. Covey zegt dat effectieve langdurige relaties zijn gebouwd op wederzijds respect en wederzijds voordeel.

Dat klinkt mooi en logisch. Echter, let op wat er in praktijk gebeurt: een salesmanager die bonussen uitdeelt op basis van behaalde omzet per maand. Of een marketingafdeling die wordt afgerekend op de groei van het marktaandeel per kwartaal. Een CEO die wordt beloond naar aandeelhouderswaarde door de aandeelhoudersvergadering. Is dat macht of is dat gezag? En is hier sprake van afgedwongen af afgestemde normen?

In moreel leiderschap is daardoor niet je positie, maar de manier waarop je met de ander omgaat bepalend. Door een ander als gelijkwaardig te zien en te behandelen hoef je niet te overreden. Mensen die zich gehoord voelen en je vertrouwen laten zich graag overtuigen (Brenninkmeijer, p. 218). Hierin is de gewoonte ‘eerst begrijpen, dan begrepen worden’ van Covey te herkennen, waarbij echt en oprecht luisteren de manier is om dit te bereiken. Door deze gewoonte verdiep je je in de normen en achterliggende waarden. Het is als het ware of je de andere bestuurder even aankijkt om te checken of je beiden dezelfde regel / norm hanteert, waardoor invoegen vlot en zonder toeteren gaat.

Mark Zuckerberg stuurde ooit een e-mail met als onderwerp ‘Please resign’ naar een medewerker die een fout had gemaakt. Met de hele organisatie op CC. Zoiets doe je alleen als mensen afhankelijk van je zijn. Want voor vertrouwen is dit funest: iedereen kan de volgende zijn. De Engelse historicus Lord Acton stelde dat ‘macht corrupt maakt’ en ‘absolute macht, absoluut corrupt’. (Brenninkmeijer, p. 14-15). Anders gezegd: de voelsprieten sterven af en de persoon hoort alleen nog zijn of haar eigen gezoem. En hoe luider dat gezoem, hoe minder ook de rest van de groep hoort van buiten.

Het behoeft geen betoog dat Mark Zuckerberg, Facebook en nu Meta wel wat dingen gemist hebben in de maatschappij. Brenninkmeijer. (p. 15)  zegt dan ook dat het bewust organiseren en onderhouden van tegenmacht een noodzakelijke voorwaarde is om succesvol te blijven. En dat succesvol blijven geldt ook op het gebied van het werven en behouden van mensen. In deze tijden van personeelstekort is het een grote plus als de organisatiecultuur aansprekend is voor de groep die je wilt aanspreken op arbeidsmarkt.

Zwaartekracht van macht en het gezag van haar tegenkracht

Bovenstaand voorbeeld onderstreept duidelijk dat organisaties of groepen geen besluiten nemen. Het zijn de mensen ín die samenwerkingen die uiteindelijk beslissen en ongelukken met elkaar, met de klanten, de maatschappij, de aandeelhouders veroorzaken of voorkomen. Het morele-waardenkompas geeft je handvatten om in de dagelijkse hectiek effectief ‘in te voegen met elkaar’. Daarmee kun je checken of normen zijn afgestemd, de karakters bij elkaar passen en gewoonten ook bijdragen aan de nagestreefde waarden. Waardoor ‘Moreel leiderschap’ volgens Brenninkmeijer (p. 15) ‘als een onmisbare tegenkracht van de corrumperende werking van de macht beschouwd kan worden’ . Het verbindt je waarden aan het effectief realiseren van je doelen volgens Covey (p. 92 – 93). En is daarmee de onmisbare bouwsteen voor een sterk en breed gedragen merk.

De moraal van jouw organisatie en merk versterken

In de huidige complexe marketingomgeving is moreel leiderschap voor merken belangrijker dan ooit om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Brandingstrateeg Juliëtte Schraauwers zegt hierover: ‘Echte verandering komt van binnenuit. Authentiek communiceren. Een sterk merk heeft een breed gedragen moraal en handelt ernaar. En het zijn de marketeers en medewerkers van het merk die dag in dag uit zorgen dat die moraal breed gedragen blijft binnen en buiten de organisatie, door daarnaar te handelen. Voorbeelden van ongelukken wanneer dat níet gebeurt zijn al voorbij gekomen: Jumbo en zijn WK-commercial, de flitsbezorgers en de aanbieders van online kansspelen.

“Een sterk merk heeft een breed gedragen moraal en handelt ernaar”

Het BNNVARA programma BOOS opende in januari 2022 een beerput bij het succesvolle TV-programma The Voice of Holland. Grensoverschrijdend gedrag, aangiftes tegen meerdere medewerkers en ontslagen waren het gevolg. RTL liep direct 57 miljoen aan reclame-inkomsten mis. De totale financiële schade van alle betrokkenen wordt geschat op meer dan 300 miljoen (RTL nieuws, 2022). Om nog maar niet te spreken over de reputatieschade aan het merk, verminderde productiviteit van betrokkenen én de  schade bij de slachtoffers, die eigenlijk niet in geld is uit te drukken.

Erik de Zwart, oud radiodirecteur en presentator zei daarover: “Als John de Mol de werkvloer op loopt, klikt het personeel met de hakken. Bang voor de grote baas” zo was te lezen in het AD. Door die angstcultuur kon buitensporig gedrag zo lang aanhouden, stelt gedragswetenschapper, auteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar. Zo’n cultuur doorbreken is hard werken volgens hem. Zeker als zowel managers als medewerkers daarin geen verantwoordelijkheid nemen, ofwel geen persoonlijk leiderschap tonen.

Ook bij de dagblad De Telegraaf, voetbalclub Ajax en diverse politiek partijen zijn schandalen naar boven gekomen rond grensoverschrijdend gedrag. Stuk voor stuk een direct gevolg van gebrek aan moreel leiderschap. Zoals eerder genoemd, worden in een machtscultuur normen afgedwongen. Wanneer de macht er geconcentreerd is, en een beperkt clubje mensen alleen nog hun eigen ‘gezoem’ hoort ontstaat de situatie dat moreel leiderschap bij henzelf en in hun omgeving ontbreekt. Als snel denken ze dan dat hun normen altijd, overal en voor iedereen de geldende normen zijn. Waardoor een grote botsing tussen normen van machthebber(s) en de maatschappij is ontstaan. Dat het hier niet bij blikschade is gebleven mag duidelijk zijn.

Morele- en merkwaarden voegen geruisloos in

Hoe kun je leiderschap tonen in een angstcultuur? Ben Tiggelaar haalt in zijn artikel in het NRC onderzoeker Amy Edmondson aan, die de volgende punten noemt om een angstcultuur te doorbreken:

• bescheiden opstellen,
• nadruk leggen op leren,
• vragen stellen,
• luisteren en inbreng van anderen waarderen.

Figuur 3: Open systeem van invloed bouwstenen moreel Leiderschap op elkaar, op de omgeving en invloed van de omgeving op de bouwstenen

Merk op dat de punten hierboven ook pijlers zijn van sterke merken. Door deze gewoonten overtuigen ze vanuit breed gedragen normen en gezag. Daarmee voorkomen ze heel veel rotzooi. Vaak letterlijk, denk aan uitstoot en verpakkingsafval, en in ieder geval figuurlijk. Het moreel waardenkompas geeft je een stuur in handen om op ieder moment naar je waarden te handelen. Het geeft daarbij handvatten om het moreel leiderschap van jezelf én het moreel leiderschap van je organisatie te verbeteren in de vorm van de vier in de inleiding genoemde bouwstenen:

1. persoonlijk leiderschap
2. organisatie
3. openheid
4. impact op omgeving

De eerste twee stenen vormen de basis voor een breed gedragen en zichtbare moraal binnen de organisatie. De derde zorgt dat signalen van buiten binnen de omgeving worden opgepikt. En de laatste steen zorgt voor impact in de omgeving. Het geheel is zo sterk als de zwakste schakel. Of zwakste steen in dit geval. Het is een open systeem, gericht op het verspreiden van de deugden en gewoonten van de organisatie in de wereld (de vierde bouwsteen). Terwijl het tegelijk die deugden en gewoonten blijft toetsen aan de veranderende omgeving (de derde bouwsteen).

De ijsberg meten om het morele klimaat te weten

Je kunt elke bouwsteen zien als een ijsberg. Onder water spelen processen. Die zijn niet zichtbaar. Tegen de waterlijn aan zitten de karakters en de deugden van de betrokkene(n). Zij geven de contouren aan. Daarboven is het deel dat voor iedereen duidelijk zichtbaar is: de gewoonten.

Het kompas geeft op basis van de het zichtbare niveau, de gewoonten, zicht op de contouren en de processen op het niveau eronder. Want gewoonten komen voort uit karakters en deugden, die op hun beurt weer voortkomen uit wat je belangrijk vindt. Op deze manier geeft het kompas zicht op de vraag hoe ver een persoon of groep is op het gebied van moreel leiderschap. Ook laat het zien welke vervolgstappen mogelijk zijn om een betere moreel leider te worden. Elke bouwsteen bestaat dan ook uit drie onderdelen:

• de zichtbare gewoonten
• de deugden / karaktertrekken waar die gewoonten uit voortkomen
• de processen van moreel leiderschap, waar de deugden onderdeel van zijn

Dit blog sluit af met een doorsnede van bouwsteen 1. Elk van de niveaus is weergegeven in een cirkel. Het meest zichtbare niveau, de gewoonten, aan de buitenkant. Op het niveau van gewoonten staan allerlei kenmerkende, zichtbare gewoonten die horen bij persoonlijk leiderschap. Deze zijn gelinkt aan karaktertrekken en deugden zoals benoemd:

Figuur 4: Vertaling processen persoonlijk leiderschap naar deugden en vervolgens naar zichtbare gewoonten 

Werken aan de eerste bouwsteen 1: Persoonlijk Leiderschap

In de inleiding staat een verwijzing naar Shein, de snelgroeiende Chinese fashion e-tailer. Spotgoedkope fashion in een dagelijks wisselende collectie. Duurzaamheid is er ver te zoeken. Kees Klomp, Lector Betekeniseconomie en auteur van het boek met dezelfde titel, roept in zijn boek op om echt ‘in’ en ‘achter’ een product te kijken. Naar de onderdelen, naar hoe de onderdelen zijn gemaakt, welke grondstoffen zijn gebruikt en onder welke omstandigheden ze in elkaar zijn gezet. Dan zie je wat ze echt kosten (Klomp, P. 72, 114-115).

Maar ja, als je vrijwel de hele dag systeem 1 van Kahneman gebruikt, komen we niet verder dan wat we van buiten zien. Een product en een prijs. Iets wat ons een fijn gevoel geeft (product) en iets wat ons pijn doet (de prijs). En daar stopt de afweging. Maar stopt daar ook de verantwoordelijkheid van de marketeer?

Ook in de inleiding staat dat waarden zijn juichwoorden zijn. Wij dagen je uit ze om te zetten in normen die je iedere dag als gewoonten in de praktijk brengt. Maak eens even contact met de ander, net zoals bij het voorbeeld van het invoegen in het verkeer. Stem met elkaar af. En rem elkaar af of daag elkaar juist uit om meer vanuit systeem 2 te denken. Vertragen terwijl de marketingwereld je veelal pusht om te versnellen. Nemen wij als marketeers wel de tijd om ‘in’ het product te kijken dat verkopen? En ‘in’ onszelf te kijken naar de waarden die we echt dagelijks aan de buitenwereld laten zien? Bedenk: hoe meer snelheid, hoe groter ook de brokken als het misgaat. Daarvan zijn voorbeelden genoemd.

Wij hebben de kenmerkende gewoonten van persoonlijk leiderschap verwerkt in een morele waardenkompas quickscan. Door deze in te vullen kun je zien hoe ver je bent op het gebied van persoonlijk leiderschap en welke stappen je kunt zetten om je verder te verbeteren in deze bouwsteen van moreel leiderschap.

De quickscan biedt ook de mogelijkheid de drie volgende bouwstenen in kaart te brengen. Echter kun je ook alleen met deze eerste beginnen. Veel succes.

Stephen Covey zegt dat effectief leiderschap begint met verantwoordelijkheid nemen voor het verwezenlijken van je principes bij alles wat je doet (p. 57 , 91-93). Moreel leiderschap begint met het nemen van eigen persoonlijk leiderschap via deze eerste bouwsteen.

Wij nodigen alle lezers uit de dialoog te starten met marketeers, studenten, docenten en iedereen die mee wil doen. Wees welkom, wees waardevol.