Digitale transformatie gaat vaker mis dan goed

Zes factoren die zouden kunnen helpen de kansen te keren

Bijzonder onderzoek dat vorige week door Boston Consulting Group werd gepubliceerd en dat werd opgepikt door Marketingfacts-oprichter Marco Derksen, die zich in de afgelopen jaren ook bijzonder heeft toegelegd op (geslaagde) transformaties: van alle onderzochte DT-projecten kon volgens BCG eigenlijk maar 30 procent als echt ‘geslaagd’ worden aangemerkt.

Over de redenen en oplossingen zo meer, maar zo’n best heftige conclusie is relevant voor marketing. Althans voor marketingdirecteuren in grotere organisaties waar ze toch geregeld worden gestrikt als digitale ninja, die dat hele proces moet trekken. Of het toeschuiven van die eervolle klus terecht is kun je al een heel weekend debatteren, maar feit is wel dat Unilevers CMO Connie Braams vorige maand nog bepleitte dat het een marketingklus is, die digitale transformatie leiden.

Nog niet zo lang geleden concludeerde de IAB (nu VIA) nog dat de huidige organisatiestructuur en het tekort aan digitaal goed opgeleide werknemers maakt dat de Nederlandse Chief Marketing Officers worstelen met de implementatiesnelheid van de digitale transformatie.

BCG hanteert nogal rigide criteria, maar ze hebben wel een punt

Op basis van een rondje onder eigen klanten en meer dan 800 ingevulde enquêtes, komt Boston Consulting Group (BCG) dus tot de conclusie dat slechts 30 procent van de digitale transformaties daadwerkelijk succesvol is. En het bedrijf legt ook zes factoren op tafel die zouden kunnen helpen ‘die kansen te keren’.

Een digitale transformatie omvat een relatief complex proces vol fundamentele veranderingen in een organisatie – van mensen, processen, infrastructuur, duurzaamheid en van innovatievermogen op de lange termijn. Voor BCG voldoet een succesvolle transformatie aan de verwachtingen of overtreft die de verwachtingen op elk van die punten, binnen een gepland tijdsbestek. Dat is dus een nogal rigide set criteria, maar ze hebben wel een punt. Het bedrijf evalueerde 70 ‘eigen’ projecten bij grote internationale bedrijven en combineerde die met een enquête onder 800 senior executives over de hele wereld – om te concluderen dat maar dertig procent van de transformaties volgens deze norm succesvol is.

De succesnummers noemt BCG met wat gevoel voor drama ‘digitale leiders’. De onderzoekers zetten ze in de ‘Win’-reeks. Van de rest haalde meer dan 40 procent wel waarde uit de transformatie, maar voldeed die niet aan de doelstellingen en bleek als project niet in staat om duurzame verandering tot stand te brengen. Deze bedrijven bevinden zich in de ‘Worry’-zone. De rest – ongeveer een kwart – bevindt zich in de ‘Wee’-zone. Daar is minder dan de helft van de doelen behaald en volgens de onderzoekers ‘geen transformatie op lange termijn gerealiseerd’.

BCG noemt dat een uitvalpercentage van 70 procent volgens elke norm zorgwekkend, juist nu de economie redelijk in de touwen hangt als gevolg van de pandemie. Je hebt dat succes nodig. Volgens de groep hangt succes in digitale transformaties samen met zes factoren, die mits opgevolgd de kans op slagen aanzienlijk zou vergroten. Opvallend genoeg hangt er daarvan maar ééntje samen met de techniek zélf.

De eerste is om een geïntegreerde strategie met duidelijke transformatiedoelen te hebben. Tom Reichert, algemeen directeur en senior partner bij BCG in New York, beschrijft dat als ‘een duidelijke visie ondersteund door een reeks strategische vereisten en gekwantificeerde bedrijfsresultaten, waarbij digitaal wordt gekoppeld aan de algemene bedrijfsstrategie en een duurzaam concurrentievoordeel’. Dat klinkt al behoorlijk marketing. Ja.

Tweede factor is betrokkenheid van de CEO via middenmanagement. Een bottom-upbenadering werkt meestal het beste, waarbij CEO’s alle rangen van hun bedrijf bij het transformatieproces betrekken. Zonder dat ontwikkelt het middenmanagement zich vaak tot bron van verzet, waar functionele silo’s en machtsbases worden verdedigd.

Bionische organisatie

Een digitale transformatie kan aanzienlijke onzekerheid veroorzaken in de lagere rangen van een bedrijf omdat elke fundamentele verandering in de richting van automatisering banen in gevaar brengt. BCG stelt zich een ‘bionische’ organisatie voor – waar mensen en technologie samenwerken om resultaten te behalen. Komt gelijk de derde succesfactor om de hoek: inzetten van hoog gekwalificeerd talent.

Geen schaap met vijf poten, maar een hele kudde, zou je denken

Slechts een op de vier organisaties heeft de goede mix van vaardigheden in huis om een ​​succesvolle transformatie te realiseren. Dat weet BCG dan weer. De digitale experts met diepe expertise en tegelijk een innovatieve mindset moeten verandering stimuleren, samen met een hands-on team van medewerkers dat gericht is op doorzettingsvermogen, pragmatisme, veerkracht, samenwerking, kritisch denken, creativiteit, emotionele intelligentie en leerflexibiliteit. Geen schaap met vijf poten, maar een hele kudde, zou je denken.

Dus ja, een ’talentmanagementsysteem’ heb je nodig, evenals ‘een agile governance-mentaliteit die brede acceptatie stimuleert’ – de vierde succesfactor. Daar heb je dynamiek bij nodig, flexibiliteit en bereidheid om te reageren op nieuwe obstakels en uitdagingen. Het betekent ook dat er gerichte initiatieven moeten loskomen om een ​​agile mentaliteit op te bouwen door alle gelederen – compleet met handboeken en duidelijke bedrijfsmodellen. Culture eats strategy fo breakfast, waar hebben we dat eerder gelezen.

Factor vijf ligt voor de hand, maar kennelijk gaat het nog wel eens mis: effectieve monitoring van de voortgang naar gedefinieerde resultaten. Een bruikbare set KPI’s, aangevuld met checks op strategie- en implementatieniveau, die ook worden besproken. Heb je nodig.

De laatste succesfactor is in goed Nederlands een business-led modular technology- en dataplatform. Van de succesvolle transformaties heeft twee op de drie dáárin geïnvesteerd: moderne geschikte technologie en een dataplatform om de ontwikkeling en schaalvergroting van digitale use-cases te ondersteunen.

Volgens het onderzoek noteren digitale leiders bijna twee keer de winstgroei van digitale achterblijvers, terwijl ze tegelijkertijd de productiviteit verbeteren; een betere klantervaring kunnen leveren; ze scheppen nieuwe groeimogelijkheden; innoveren via bedrijfsmodellen en houden gelijke tred met de snelheid van veranderingen.