Dirk Jonker (Crunchr): “Wij schudden de klassieke HR-wereld op met data-analyse”

Hedendaags personeelsbeleid leunt nog altijd sterk op gevoel. Je kijkt goed naar wie er voor je werkt en hoe die mensen zich voelen en gedragen. Loopt het niet lekker, dan stuur je bij met een cursus, bijscholing of een andere functie in het bedrijf. Zo is het altijd gegaan. Maar het kan ook anders, meent Dirk Jonker. Met zijn bedrijf Crunchr ontwikkelde hij tools waarmee bedrijven beter inzicht krijgen in hun menselijk kapitaal.

“Er is een nieuw vakgebied in ontwikkeling en dat heet people analytics. Dat is het proberen te doorgronden hoe personeel, organisatie en business performance aan elkaar gerelateerd zijn. Het is een vakgebied dat de laatste tijd heel erg opkomt, maar dat al oud is in andere vakgebieden. Neem Albert Heijn bijvoorbeeld, dat bedrijf gaat allang niet meer op onderbuikgevoel incalculeren hoeveel melk het moet inkopen voor volgende week. Daar zijn allerlei wiskundige modellen voor. “

“Tussen melkpakken en grote groepen personeel, kun je goed vergelijkingen trekken: een onderneming wil niet te veel, maar ook niet te weinig personeel in dienst hebben, om zo een bepaalde strategie te kunnen uitvoeren. De effectieve inzet van de mensen die je hebt, in combinatie met het bepalen hoeveel mensen met specifieke competenties je nodig hebt, is wat people analytics is.”

“Het begint met de juiste vragen stellen”

People analytics leunt op data. Bedrijven hebben vaak wel veel data, maar doen daar over het algemeen nog weinig mee. “Als mensen weggaan bij organisaties, worden vaak exit interviews gedaan. Er wordt gevraagd waarom ze vertrekken: is het een kwestie van te weinig verdienen, te weinig kans op ontwikkeling, etcetera? Of lag het aan een verkeerde manager?”

“Die data worden vastgelegd, maar er wordt over het algemeen weinig mee gedaan. Een typisch voorbeeld van people analystics is die data analyseren – waarom gaan mensen weg – en dat proberen te relateren aan de data die mensen die zijn weggegaan hebben achtergelaten. De inzichten die daaruit voortvloeien, kun je gebruiken om op tijd managers te alarmeren. Het begint eigenlijk met de juiste vragen te stellen, de data.”

Het klinkt bijna eenvoudig, maar in praktijk zorgt het voor grote veranderingen bij bedrijven. Bedrijven moeten meer en meer gegevens van en over hun personeel gaan vastleggen. En niet alleen dat. “Enerzijds heb je goeie data nodig om dit soort modellen te kunnen runnen. Daarnaast heb je ook de expertise nodig om zo’n model te kunnen bouwen en de resultaten te kunnen interpreteren. Maar je moet ook een heel collectief van high professionals veranderen die het jarenlang op onderbuikgevoel hebben gedaan en nu opeens ondersteund worden met uitkomsten uit modellen. Dus het is echt een hele verandering en daarom gaat het maar langzaam vooruit.”

Uiteindelijk wordt iedereen er beter van, meent Jonker. Personeelszaken kan met harde feiten komen en voor het personeel betekent het het einde van het one size fits all-model. “De kunst is een systeem te maken dat continu persoonlijke voorkeuren en personen kan analyseren, zodat je wegblijft bij gemiddelden. Dus het gaat veel meer om zelflerende systemen die op basis van data kalibreren. Elk bedrijf is anders. Door de context van die data kun je eigenlijk wegblijven bij die generaliserende uitspraken, maar kun je het heel persoonlijk maken.”

“Cultuur veranderen is moeilijk”

In het verleden maakten bedrijven nog plannen voor de verre toekomst. Inmiddels wordt niet verder vooruit gekeken dan maximaal 3 jaar. Dat heeft gevolgen voor het personeelsbeleid. “Bedrijven moeten het zo inrichten dat ze razendsnel kunnen op of afschalen in bepaalde vakgebieden. Dat ze weten wat ze momenteel in huis hebben en dat ze heel snel de aandacht kunnen richten op een nieuwe markt of op een nieuwe technologie. Om dat te kunnen doen, moet je weten wat je in huis hebt, moet je flexibiliteit hebben en moet je weten wat mensen willen. En daar kan people analytics ontzettend aan bijdragen.”

Het snelle schakelen vereist een grote flexibiliteit van het personeelsbestand. “Ik zou de regering adviseren bedrijven te faciliteren in het superflexibel maken van je werkschil. Het is evident dat bedrijven continu moeten veranderen om te kunnen overleven. Dat zag je bij DSM: vroeger steenkool en nu biotechnologie. Philips: vroeger verlichting en nu zijn ze bijna marktleider in medical devices. Om dat te kunnen doen moet je bedrijven toestaan dat ze competenties heel snel kunnen afschalen en opbouwen. De flexschil is daar een goeie mogelijkheid voor. Ik zou dat blijven stimuleren.”

Crunchr bestaat inmidels vier jaar. Het bedrijf heeft meer dan 40 mensen in dienst. Met de advieskant wordt goed geld verdiend, maar de tools leveren nog geen winst op. “Het zijn diepte-investeringen die je doet. Om geld te gaan verdienen, is het noodzakelijk dat de markt niet alleen zegt: ik snap het en ik vind het belangrijk, maar dat de early adopters ook laten zien dat het werkt.”

“Er zit heel veel tijd in de evangelistenfase. De wiskunde is makkelijk, de data zijn makkelijk. Wat moeilijk is, is de cultuur veranderen van mensen die iets 20 jaar lang op onderbuikgevoel hebben gedaan en nu naar een computersysteem moeten luisteren dat je gaat vertellen dat je iets efficiënter kunt doen. Dat is het allerlastigste.”

“Maar je hebt tegenwoordig steeds meer jonge HR-directeuren, mensen die natuurkunde hebben gedaan en op het klassieke HR-veld komen en die die wereld aan het opschudden zijn. En dat is waar ik heel erg aan bijdraag.”