Drie dingen die we kunnen leren van de klantcultuur van Patagonia

In de hoop bedrijven over de hele wereld te inspireren om de overgang te maken naar die heldere, glanzende diamant, zal ik de komende weken een aantal inspirerende cases plaatsen van bedrijven met een sterke klantcultuur. Dit stuk gaat over de fantastische klantcultuur van Patagonia.

Jouw cirkel van invloed op een positieve manier uitbreiden (terwijl je dicht bij je kern blijft)

Voorheen handelden organisaties vooral in hun eigen bedrijfsbelang, met als doel hun resultaten te optimaliseren en hun marktpositie te verbeteren. Ontwikkelingen binnen hun bedrijfstak werden op de voet gevolgd, en merken probeerden ze vervolgens in hun voordeel te beïnvloeden. Verder werden wereldwijde ontwikkelingen in de gaten gehouden zodat de eventuele invloed ervan bepaald kon worden op hun resultaten.

En dat was het wel zo’n beetje.

Maar tegenwoordig zien we dat een toenemend aantal bedrijven hun operatie in wil richten op een manier die financieel iets oplevert, en tegelijkertijd sociaal en ecologisch verantwoord is. Hun invloedssfeer breidt zich uit om tegemoet te kunnen komen aan de veranderende verwachtingen van zowel klanten als werknemers, omdat een puur op zichzelf gerichte houding of zelfs een neutrale mening (vooral over lastige onderwerpen zoals ras, gender of oorlog) geen optie meer is. Van bedrijven wordt tegenwoordig verwacht dat ze op alle niveaus handelen: dat van hun organisatie, hun branche én van de wereld.

Patagonia is een van de pioniers op dit gebied. De reden waarom ze zo succesvol zijn, is omdat goed doen en waarde toevoegen aan de maatschappij en het milieu écht de kern van hun bedrijf is (zie ook: “Patagonia goes Purpose: Aarde als enige aandeelhouder“). Het is nooit een bijzaak of een goedkope marketingtruc geweest. Hun doelstelling is zelfs “We’re in business to save our home planet”, wat duidelijk laat zien hoe serieus ze dit nemen. Daarom adviseer ik bedrijven die willen investeren in SDG en hun cirkel van invloed willen vergroten, altijd om dit soort initiatieven gericht en dicht bij hun kern en strategie te houden, omdat ze anders grote kans lopen om te falen.

Persoonlijk ben ik een grote fan van de Day After Tomorrow Mindset van Patagonia. Oprichter Yvon Chouinard verwacht van zijn leidinggevenden dat ze altijd nadenken over de langetermijngevolgen van hun keuzes ‘over 100 jaar’. Een van de dingen die ik vooral bewonder is hun onvoorwaardelijke positiviteit: ze zien veel problemen, maar zien daarbij ook het potentieel om er iets aan te kunnen doen. In plaats van tegen iets of iemand te vechten (zoals veel ‘goede’ organisaties nog steeds lijken te doen) vechten zij om de planeet te redden met positieve bedoelingen en geweldige producten.

Die combinatie van de positiviteit van het Top Gun Effect en de uitgebreide cirkel van invloed, maakt ze een geweldig voorbeeld van een Bright Diamond.

Niet vertellen, gewoon laten zien

Naast het Top Gun Effect en de cirkel van invloed, is het onderdeel ‘Believe’ een belangrijk onderdeel van de Bright Diamond. Leiders in bedrijven hebben de neiging om te zeggen dat de klant het belangrijkste onderdeel van hun bedrijf is, maar ze handelen er meestal niet naar. Het resultaat is dat hun medewerkers deze toewijding aan de klant niet echt geloven, en de klanten daardoor óók niet op de eerste plaats zetten. En dat is funest voor de cultuur. Patagonia is misschien bijzonder, omdat ze de natuur en de maatschappij altijd bovenaan zetten in plaats van de klant, maar daarbij behandelen ze hun klanten ook nog eens op de meest ethische en sympathieke manier.

Een belangrijke tool om werknemers te laten ‘geloven’ bij Patagonia, is hun unieke feedbacksysteem. In plaats van hun werknemers feedback te geven, vragen managers om feedback in een soort ‘wees de verandering die je wilt zien’-aanpak, waardoor de werknemers hetzelfde doen. In de woorden van Dean Carter, de CHRO van Patagonia:

“We hebben geleerd dat er in principe niets gebeurt als je iemand ongevraagd feedback geeft. Maar als je feedback vraagt, is de kans groter dat de persoon aan wie je het vraagt, zelf ook feedback vraagt. Ze zullen waarschijnlijk bij drie andere mensen om feedback vragen.”

“In onze interne bijeenkomsten stel ik onze medewerkers de vraag: ‘Hoeveel van jullie hebben de afgelopen week feedback gekregen?’, 70 procent van de zaal steekt dan zijn hand op. Als ik dan vraag: ‘Hoeveel van jullie hebben de afgelopen week hun gedrag veranderd als gevolg van de feedback die je hebt gekregen?’ steekt weer 70 procent van de mensen hun hand op. Dat is echt geweldig.”

Maar de beste manier om werknemers te laten geloven dat hun leiders echt begaan zijn met de natuur (en indirect met de klant), is om dit regelmatig te laten zien. Vooral als er sprake is van tegenstrijdige belangen. De meeste bedrijven grijpen bijvoorbeeld de kans van Black Friday met beide handen aan om meer producten te verkopen en meer winst te maken. Patagonia doet dit anders, en lanceerde hun beroemde campagne “Don’t Buy This Jacket.”

In deze campagne werd uitgelegd wat de impact op het milieu was van de productie van hun best verkochte jas, en werden klanten uitgenodigd om na te denken of ze de jas wel echt nodig hadden voordat ze tot aankoop overgingen. Dit is zo’n voorbeeld van een geval waar het belang van de natuur en het belang van de klant vaak samenvallen: opdringerige campagnes zoals Black Friday die mensen inspireren om allerlei dingen te kopen die ze helemaal niet nodig hebben, zijn eigenlijk ook niet echt in het belang van de consument, toch?

Een ander voorbeeld van kiezen voor de klant bij schijnbaar tegengestelde belangen, is hoe Patagonia’s producten worden geleverd met een levenslange garantie en hoe het bedrijf klanten aanmoedigt om oude items te repareren, in plaats van ze te vervangen. De meeste kledingbedrijven juichen het juist toe als kleding onbruikbaar is geworden en de klant een nieuw item moet kopen. Patagonia heeft de grootste kledingreparatiefaciliteit in Noord-Amerika, en een vrachtwagen die door de Verenigde Staten reist om kleding te repareren. En het mooiste is dat je zelfs kleding kunt opsturen die niet eens door Patagonia is gemaakt.

Er zijn heel veel voorbeelden. Het bedrijf neemt alleen nieuwe zakelijke klanten aan als dat bedrijf goed uitgedachte duurzaamheidsplannen heeft. 1% van de omzet wordt besteed aan het behoud en herstel van de natuurlijke omgeving. Onlangs is Patagonia zelfs omgevormd tot een non-profitorganisatie, om hun toch al positieve impact op het klimaat nog groter te maken. En voor de duidelijkheid: deze beslissing verandert niets aan de manier waarop het bedrijf wordt geleid. Patagonia blijft mooie, sportieve en duurzame kleding op de markt brengen en probeert dat zo succesvol mogelijk te doen. Wat wel veranderd is, is de structuur van het bedrijf, waarbij eigendom en stemrecht de belangrijkste veranderingen zijn.
Dit is hoe je je medewerkers laat geloven in je doelstelling, in je toewijding aan natuur en klant: door te handelen en verder te gaan dan alleen maar woorden en intenties.

Empower je medewerkers

Als ik te weten wil komen of een bedrijf een sterke klantcultuur heeft, stel ik ze vragen, zoals “Hoeveel verantwoordelijkheid krijgen medewerkers om klanten tevreden te houden?” of “Hoe ver mogen medewerkers gaan voordat ze toestemming moeten vragen aan de baas?” Klanten kunnen niet echt centraal staan in een bedrijf als medewerkers die rechtstreeks contact met ze hebben, niet de bevoegdheid hebben om snel en effectief te handelen in hun belang.

Bij Patagonia zijn managers er om strategie, context en middelen te bieden. Ze delen hoe dingen werken en welke richting ze op willen gaan. Maar het is uiteindelijk helemaal aan de teams en individuen om het werk gedaan te krijgen. Ik vind het concept van ‘de berg’, dat Patagonia gebruikt als metafoor om een uitdaging te beschrijven die het bedrijf wil aangaan, echt fantastisch. De leiders hebben een langetermijnvisie, ze kiezen de berg en motiveren vervolgens hun mensen om hem te bedwingen. Maar als de berg eenmaal is bepaald, hebben de mensen zelf de vrijheid om te bepalen hoe ze die uitdaging aangaan.

Het mooie is dat hun cultuur iedereen aanmoedigt om zich uit te spreken, en mensen altijd kritische vragen mogen stellen over wat er gebeurt. En ja, er is zelfs genoeg psychologische veiligheid in de organisatie dat medewerkers kritisch kunnen zijn over de ‘bergen’. Er is net zoveel vertrouwen in medewerkers als het gaat om ideeën als om klanten.
In mijn nieuwe boek A Diamond in the Rough vind je nog veel meer voorbeelden van bedrijven met een echte klantcultuur.