Een Uber-app van het volk?

Succescriteria van platformcoöperaties uitgelicht

Na de deeleconomie zit de kluseconomie, de ‘Airbnb voor arbeid’ met platformen als Deliveroo, Helpling en Uber, in de lift. In de Verenigde Staten loopt de groei van de kluseconomie (gig economy), met klusjes als taxiritjes, fietskoeriers, online vertaalwerk en ‘local home services’ als schoonmaak, oppas en uitlaatservice, voor op Europa. Platformen als Uber, Deliveroo en Helpling verlagen met slimme technologie en algoritmen de drempels voor consumenten om eenvoudig en goedkoop dienstverlening in te kopen. Ideaal voor de eindgebruiker, maar hoe zit het met de arbeider die de arbeid levert? Op Marketingfacts verschenen eerder artikelen met vragen over de ‘eerlijkheid’ van de huidige platformen. In dit stuk een mogelijk antwoord.

Urgentie

Hoewel iedereen het erover eens is dat deze platformen een (marketing)technisch en strategisch hoogstandje zijn, is er ook steeds meer kritiek. Behalve de bekende discussie over machtsconcentratie, privacy en data, worden vragen gesteld over het gegeven dat de gebruikers die de waarde in het platform brengen en een afhankelijkheidsrelatie opbouwen, niets van die waarde terugzien. Dit gecombineerd met het feit dat veel van deze platformen zijn gefinancierd met miljarden aan durfkapitaal is voor sommigen aanleiding om op zoek te gaan naar een alternatief.

De urgentie is het grootst in de kluseconomie. Op het moment dat jij als arbeider sterk afhankelijk bent van een platform, dan is de impact het grootst.

Platformen in coöperatief eigenaarschap en beheer

In de Verenigde Staten wordt er al enkele jaren gesproken en geëxperimenteerd met een alternatief decentraal model waarbij diegenen die de waarde in een platform brengen ook daadwerkelijk eigenaar en bestuurder van het platform worden. Trebor Scholz, ‘scholar activist’ en associate professor bij de New School in New York, doopte dit gedachtegoed om tot ‘platform cooperativism’.

De gedachte achter dit idee klinkt eenvoudig en sympathiek: wat als de chauffeurs van Uber de eigenaar en bestuurder van het platform zouden zijn?. Met de dalende kosten van technologie en een groeiende digitale verbondenheid en betrokkenheid van gebruikers wordt gesproken en geëxperimenteerd met coöperatieve platformmodellen in diverse sectoren.

Voorbeelden uitgelicht

1. Green Taxi

In Denver hebben in 2016 800 taxichauffeurs ieder 2.000 dollar neergelegd voor de ontwikkeling de Green Taxi coöperatie. Hiermee is eenderde van de taxichauffeurs in Denver bij de nieuwe organisatie aangesloten. Hoewel er in totaal meer dan een miljoen dollar is opgehaald, heeft Green Taxi zelf niet geïnvesteerd in eigen technologie. Deze wordt ingekocht bij Autocab, een SaaS-provider van taxicentrale-systemen.

Naast ‘eerlijk’ eigenaarschap en controle over de eigen centrale, geeft het verenigen in een coöperatie ook een groep individuele chauffeurs een sterke verenigde stem in debatten rondom onder andere het vergeven van taxiplaatsen op het vliegveld.

2. Up&Go

Waarbij het merendeel van de platformcoöperaties de groep arbeiders zelf investeert in technologie en het bestuur van het platform op zich neemt, gooit het New Yorkse Up&Go het over een andere boeg. Up&Go faciliteert bestaande schoonmaak coöperaties in New York met een app om hun klanten beter van dienst te kunnen zijn. De schoonmakers houden hiermee zelf de controle over het contact met hun klanten en bepalen ook zelf hun prijs, zonder zich zelf druk hoeven te maken over de (door)ontwikkeling en onderhoud van de technologie.

Up&Go is een initiatief van verschillende ‘do good’ instanties, zo is het bedrijf dat de app heeft gebouwd zelf ook een coöperatie. Hoewel Up&Go vaak als voorbeeld wordt aangehaald is Up&Go zélf nog geen coöperatie. De ontwikkelaars die ik sprak wisten mij te vertellen dat op termijn de schoonmaakcoöperaties die gebruik maken van Up&Go ook wederom via een coöperatiefmodel eigenaar worden van het platform. Op termijn dus eenzelfde eindresultaat, maar via een andere weg.

3. Stocksy

Hoewel de markt voor stockfotowebsites flink groeit, is er veel ontevredenheid over de macht en de marges van dit type websites. Dit inspireerde twee fotografen, die eerst zelf een traditionele stockfotowebsite hadden, om in 2013 over te stappen naar een nieuw model.

Bij Stocksy zijn de fotografen die zijn aangesloten bij het platform, er kunnen nu maximaal 100 fotografen participeren, ook direct mede-eigenaar en bestuurder van het platform middels een coöperatie. Stocky profileert zich als een exclusieve stockfotowebsite: er is een strenge selectie aan de deur en iedere foto die wordt gepubliceerd wordt door een eigen commissie beoordeeld. Op die manier bouwen de fotografen aan een high-end merk dat zich niet alleen op model, maar zeker ook op kwaliteit en exclusiviteit onderscheidt in de markt.

Voorwaarden voor succes

De belofte van een platform dat wordt beheerd en in eigenaarschap is van de gebruikers klinkt aantrekkelijk, maar is geen eenvoudige zaak en niet voor iedere sector weggelegd. Na een uitgebreide analyse van verschillende cases ben ik tot de volgende vijf afwegingen gekomen die kunnen leiden tot een succesvol coöperatief platformmodel:

1. Markt

Platformen zijn succesvol dankzij netwerkeffecten. Hoe meer mensen meedoen, hoe beter een platform werkt. Het feit dat al jouw vrienden op Facebook zitten, maakt dit het platform waar jij je het beste aan kunt sluiten om verbinding te leggen. Het doorbreken van een netwerkeffect is in de meeste gevallen uiterst moeilijk, aangezien je iedereen moet overhalen om over te stappen op een alternatief platform.

Hoewel in een steeds meer internationaler wordende wereld een monopoliepositie voor veel platformen dé manier zijn om optimale toegevoegde waarde te kunnen creëren voor haar gebruikers, ziet er een onderdeel van het speelveld van de kluseconomie er iets anders uit: de klusplatormen die arbeid op een fysieke ‘offline’ plek faciliteren. De taxichauffeur moet de klant ontmoeten om de transactie te kunnen uitvoeren en de schoonmaakster moet bij jou thuis komen om jouw huis schoon te maken. Omdat vraag en aanbod zich fysiek bij elkaar in de buurt bevinden, is er geen nationaal of internationaal, maar een lokaal netwerkeffect leidend. Dit is anders bij platformen als Airbnb (huizen delen) en Upwork (online werk) waar vraag en aanbod zich doorgaans op een andere plek op aarde begeven.

Het feit dat bij veel varianten van de kluseconomie de ontmoeting in een offline omgeving plaatsvindt, is er voor die varianten alleen een (hyper)lokaal netwerk effect nodig. Wat kansen biedt voor nieuwe spelers én bestaande lokale organisaties als taxibedrijven en schoonmaakcoöperaties. Green Taxi is hier een goed voorbeeld van.

Voor platformen waar de vraag en aanbod elkaar niet fysiek ontmoeten, vaak begeven zij zich zelfs op verschillende continenten, is het lastiger om een decentraal alternatief werkend te krijgen. Dat lijkt vooralsnog alleen mogelijk wanneer de arbeiders een uniek en exclusief product leveren, zoals in de Stocksy-case.

2. Technologie

Bij de platformcoöperaties die ik tot dusver heb onderzocht ben ik drie varianten tegengekomen hoe zij met technologie omgaan:

1. Zelf ontwikkelen (Stocksy)
2. Lid worden van een coöperatie die de techniek (SaaS) en support levert (de klanten van Up&Go)
3. Gebruik maken van bestaande technologie uit de branche (Green Taxi)

Het ontwikkelen én succesvol maken van een platform (multisided marketplace) is een vak apart. Het is de vraag of een groep schoonmakers of chauffeurs (maar ook advocaten of accountants) de kwaliteiten in huis hebben om succesvolle technologie te (laten) ontwikkelen die kan concurreren met de huidige generatie apps die op de markt zijn. Ik heb mijn twijfels. Met het gevaar dat er straks 100 taxiplatform-coöperaties zijn met 100 slechtwerkende en afzichtelijke apps of mobiele websites.

Persoonlijk vind ik het model van Up&Go het meest interessant. Bestaande (en in de toekomst wellicht ook nieuwe) arbeidercoöperaties worden door een externe organisatie, wat verder gaat dan een SaaS-oplossing, ‘empowered’ met een platformmodel. In het kader van ‘schoenmaker, blijf bij je leest’ kunnen de arbeiders zich focussen op waar zij goed in zijn en de ontwikkelaars achter Up&Go met hun vak.

Bijkomend voordeel is dat investeringen op die manier door meerdere coöperatie klanten kunnen worden gedragen, wat de kwaliteit richting de gebruikers bevorderd. Belangrijk aandachtspunt is wel dat deze tussenpartij ook een coöperatieve insteek moet hebben, anders dan begint het verhaal weer van voor af aan.

3. Overheid

Om een meer democratisch speelveld te realiseren, liggen er ook veel kansen voor de overheid. Zo kan de overheid drempels verlagen door zichzelf als een platform te gedragen en lokale platform coöperatieven te faciliteren met API’s met een koppeling naar identiteit checks, de ‘Verklaring Goed Gedrag’ database en meer. Daarnaast kan de overheid ook middelen inzetten om de data monopolie van grote spelers te breken.

De overheid zou de taximeter bijvoorbeeld kunnen vervangen voor een app waar chauffeurs op moeten inloggen en die via een camera continu checkt of de chauffeur achter het stuur de persoon is die bij de vergunning hoort. Op de achtergrond wordt de data die een bedrijf als Uber gebruikt om hun algoritmen mee te voeden anoniem publiek vrijgegeven, zodat iedereen die een taxi app wil bouwen hier mee aan de slag kan gaan.

4. Coöperatie overstijgende samenwerking

Als je als (platform)ondernemer impact wilt maken, dan kun je kiezen door impact te maken door groei van één organisatie, of door een repliceerbaar model neer te zetten. Vanwege de lokale impact ziet het er nu naar uit dat een repliceerbaar model voor platformcoöperaties de grootste kans van slagen heeft.

Maar hoe biedt je de verwende Uber-klant die gewend is om met één app in alle steden een taxi te kunnen bestellen? Door samen te werken. Dit is de reden dat het noodzakelijk is om platform overstijgende afspraken te maken over datastandaarden, reputatiesystemen en meer. Dan kan de klant van stad A met zijn app uit stad A ook in stad B een taxi boeken. En zo kunnen tientallen Davids een waardig alternatief bieden tegen Goliath.

5. Geen handicap

Aansluitend op de bovenstaande alinea is het duidelijk dat de enige manier om een kans te maken met een lokaal coöperatief model is wanneer het lokale coöperatieve model geen handicap is. Het feit dat een app wordt beheerd en bestuurd door een lokale groep ‘workers’ mag er niet voor zorgen dat de app minder fijn werkt, de dienstverlening van mindere kwaliteit is en de prijs hoger. Dan, en alleen dan, maken deze veelbelovende, maar oh zo moeilijk succesvol makende coöperatieve platform modellen een kans om een volwaardig en eerlijk alternatief te bieden tegen de grote, Venture Capital gedreven platformen.

Lastig, maar nooit onmogelijk

Hoewel er veel kansen liggen voor succesvolle platformcoöperaties, waarbij de belangen van de gebruikers voorop staan, is het duidelijk dat het model lastiger te realiseren is dan het in eerste instantie lijkt. Lastiger betekent niet onmogelijk en daarom was het tijdens mijn bezoek aan het Platform Cooperativism-congres in New York afgelopen november dan ook goed om te zien dat een diverse groep intrinsiek gemotiveerde professionals deze uitdaging aangaan. Want echte ondernemers en wereldverbeteraars lopen niet weg voor een beetje uitdaging.