Het Geheim van Strategie, door de Zonnebril van Marketing – deel 3

De klassieker Good Strategy Bad Strategy, van Richard Rumelt (2011), is een goed begin. Het boek brengt een andere kijk op strategie, houdt een spiegel voor en focust op de kern. Het gaat terug naar de basis van strategie en geeft stof tot nadenken. Good Strategy Bad Strategy is een opstap voor een goede strategie, die in de bagage van elke manager past.

Deze derde en laatste aflevering van deze miniserie over strategie staat stil bij de marketingstrategie. Het is een ‘dubbele’ laatste aflevering, én een olifantenpaadje voor een Goede Marketingstrategie door de Zonnebril van Marketing.

De ‘kernel van Goede Strategie’ is van toepassing op elke complexe situatie, schrijft Rumelt in Good Strategy Bad Strategy. In een podcast – die mij naar aanleiding van deze miniserie werd toegestuurd – vertelde Rumelt onlangs dat de Grieken ‘strategoi’ ook gebruikten om geld in te zamelen voor een nieuwe tempel. En hij voegde er een klein en herkenbaar verhaal uit zijn jeugd aan toe. De energie en krachten van de zon met een vergrootglas focussen op een zwart touwtje op een stukje hout om een vuurtje te maken.

Multiplicity van Marketing

Kijken we vanuit het bredere perspectief naar marketing, dan is het concept van de kiem van een goede strategie (afb. 1) bijvoorbeeld ook duidelijk herkenbaar in de Multiplicity van Marketing (afb. 2).

Denk even terug aan het concept van de kern van Rumelt’s Goede Strategie: Zoals een kiem uitgroeit tot een plant, groeit de kernel uit tot een strategie – de diagnose voedt de guiding policy en de guiding policy voedt de coherente actie. Het idee van de Multiplicity van Marketing is vergelijkbaar: de diagnose voedt de strategie en de strategie voedt de tactische executie.

Zoals diagnose, guiding policy en coherente actie vanuit een breder perspectief de hefbomen van Good Strategy zijn, illustreert de Multiplicity van Marketing vooral de hefboomwerkingen van diagnose, strategie en tactische executie op de uitkomst van marketing.

‘Het is belangrijker dat de ketting geen zwakke schakel heeft’

Voor een beter resultaat zijn deze drie uitdagingen even belangrijk en hoeven helemaal niet perfect te zijn. Prima natuurlijk als het kan, maar het is niet nodig, zegt Ritson. Het resultaat van bijvoorbeeld drie keer een zeven is al dik 4x hoger dan van een twee, een vijf en een acht (7x7x7=343 versus 2x5x8=80). In de woorden van Good Strategy: Het is belangrijker dat de ketting geen zwakke schakel heeft.

De Multiplicity van Marketing laat zien dat tactische executies die voortkomen uit een gedegen strategie en een strategie die voortkomt uit een degelijke diagnose simpelweg een hogere uitkomst van marketing opleveren. Tel uit je winst.

‘Marketingstrategie in de kiem gesmoord’

Bad Marketing Strategy

Het lijkt allemaal zo logisch, en toch gaat het in de marketingpraktijk vaak anders. Veel bedrijven slaan de diagnose over, hebben geen (‘Goede’) strategie en hoofdzakelijk een tactische manier van doen, zegt Mark Ritson.

Volgens Ritson lijden deze bedrijven aan – en onder – ‘tactificering’. Bedrijven waar marketing niet betrokken is bij drie van de vier tactische Marketing P’s en marketing alleen aan de P van Promotie doet, terwijl communicatie nog geen tiende deel van marketing is, krijgen van Ritson de diagnose ‘communificatie’. Bad Strategy, zou Rumelt zeggen. Ofwel: Marketingstrategie in de kiem gesmoord.

Good Marketing Strategy

Hoe kan een marketingstrategie, met de content van de drie kernelementen van Good Strategy, dan verder een goede marketingstrategie worden? Good Strategy Bad Strategy brengt meer inspiratie, maar ik licht er een paar dingen uit die zich in de marketingpraktijk hebben bewezen. Good Marketing Strategy is waarschijnlijk wat teveel eer en bovendien te makkelijk; laten we het houden bij een Goede Strategie door de Zonnebril van Marketing.

‘Terug naar de basis van marketingstrategie’

Volgens de goede gewoonte van Good Strategy gaan we ook terug naar de basis van marketingstrategie.

De gangbare drie kernelementen van marketingstrategie zijn Segmentatie, Targeting en Positionering – STP.

Volgens de visie van Mark Ritson zit marktsegmentatie in de diagnose; marktsegmentatie is als het ware de landkaart van de markt, die in principe voor elke aanbieder hetzelfde is – of hetzelfde kan zijn.

Naast de gebruikelijke targeting en positionering horen de objectives óók in de marketingstrategie thuis – zoals de kiem van Good Strategy, waar objectives ook in de coherente acties zitten als krachtig instrument om richting aan de strategisch gecoördineerde acties te geven.

‘De marketingstrategie probeert blokkades te overwinnen’

Objectives zijn geen salesdoelen, ook geen tactische goals, maar wat de marketingstrategie probeert te bereiken (Ritson, 2019).

De marketingstrategie probeert kritieke blokkades te overwinnen die ergens in de weg (blijven) zitten tijdens de koopreizen van een specifiek deel van de doelgroep(en) – target(s). Daardoor zullen minder kopersreizen naar ons merk stagneren en uiteindelijk meer kopers bij ons merk uitkomen – met meer sales en omzet als resultaat.

De objectives zijn, zoals het een Good Strategy betaamt, operationele (meetbare) doelen die de (handvol) uitdagingen uitspreken waar de strategie op mikt.

In de woorden van Good Strategy: zonder deze basiselementen heeft de marketingstrategie een serieus probleem.

Speelveld

Een voorbeeld hoe kopersreizen in een markt(segment) eruit kunnen zien is uitgetekend in afbeelding 3. Op dit kaartje van de kopersreis staan vier obstakels die een merk dwars kunnen zitten of waar het merk mee moet dealen – getiteld ‘slagvelden’ bovenaan de kaart van McKinsey (2017). Kijk maar eens mee.

‘Zoals poleposition voor een F1-coureur,
is de initiële consideration set voor een merk:
vooraan bij de start betekent een grote kans op winst’

In de initiële consideration set (1) van de koper zitten meestal maar een paar bedrijven of merken en de uitdaging voor een bedrijf of merk is om een van die aanvankelijke voorkeursposities steeds vaker in te nemen. Zoals de kwalificatie voor poleposition voor een F1-coureur, is een plek in de initiële consideration set voor een merk: vooraan bij de start betekent een grote kans op winst.

De tweede hobbel in de kopersreizen is de downstream consideration (2) – merken die daarna, of later tijdens het koopproces ook nog overwogen worden. Tijdens de downstream consideration (2) komen veel meer aanbieders bij kopers in beeld dan in het initiële stadium van de koopreizen (1), terwijl de overblijvende punt van de taart voor deze grotere groep uitdagers ook nog veel kleiner is (20-30%).

‘Downstream consideration (2) werd door Google treffend tot ‘Messy Middle’ gebombardeerd’

De fase van de downstream consideration (2) in het midden van de kopersreis werd door Google treffend tot de zogenaamde ‘Messy Middle’ gebombardeerd (Google, 2020, 2023). Tijdens de actieve evaluatie (2) lopen kopers heen en weer tussen verkenning en evaluatie van de merken die zij voor de start van de koopreis al kenden en de alternatieven die zij onderweg, tijdens hun koopreis, nog tegenkomen (afb. 4).

Merken die er aan het begin van de kopersreizen al warmpjes bij zaten, zullen halverwege de kopersreizen hun voorkeurspositie bij dit deel van de kopers moeten zien veilig te stellen. Kopers die in de actieve evaluatiefase (2) van hun kopersreis zijn aanbeland zijn namelijk ook het (bewegende) doelwit van de talrijke uitdagers die daar hun slag moeten slaan.

‘Uitdagers moeten kopersreizen naar de favoriete merken zien te disrupten’

De uitdagers zullen de koopreizen naar de favoriete merken in het stadium van de downstream consideration (2), ofwel de Messy Middle, moeten zien te disrupten (verstoren) door kopers het vertrouwen te geven om overstag te gaan, hun voorkeur te winnen en kopers naar zich toe te trekken. Google adviseert bijvoorbeeld, op basis van hun onderzoeken, om in de fase van de Messy Middle inzichten uit de gedragswetenschap toe te passen – het gaat tenslotte over koopgedrag.

‘Wat is er gaande?’

Diagnose

De uitdaging dient zich aan in de vorm van signalen en symptomen in combinatie met een voorgeschiedenis, lezen we in Good Strategy Bad Strategy en deel 1 van deze miniserie. En we zagen een voorbeeld van een arts.

Nemen we nu een voorbeeld van een marketeer, dan kunnen we bijvoorbeeld denken aan (veel voorkomende) situatie zoals deze:

De resultaten van de traditionele mix van search (SEO, SEA), social en display ads vlakken af. Afnemende resultaten van leadgeneratie in b2b zijn hiermee vergelijkbaar. Het overkomt de besten, zoals Adidas,  Airbnb en Zendesk.

De kans is groot dat het te maken heeft met de bekendheid van je merk bij de kopers in jouw categorie, dat kopers niet op de juiste momenten aan je denken en dat jouw merk niet wordt geassocieerd met de juiste dingen, analyseert Roach in MarketingWeek (november 2022).

‘De diagnose is ook gefocust’

Net als de strategie zelf, is de diagnose voor een marketingstrategie óók gefocust en richt zich op bedrijf, kopers en concurrentie. Denk maar aan de 3 C’s, in Roger Martin’s driehoek in deel 1 van deze miniserie, die het territorium van strategische marketing afbakenen: Customer, Company, Competition.

De marketingstrategie gaat over (Segmentatie), Targeting en Positionering, aangevuld met Objectives, en is het antwoord op drie vragen:

1. Wie zijn onze targets, waar we voor in actie komen?
2. Hoe positioneren we ons merk en aanbod, om de gekozen targets voor ons te winnen – en tegelijkertijd van concurrenten te winnen?
3. Wat zijn de (handvol) kwantitatieve doelstellingen die we met de gekozen targets en positionering willen bereiken, om de financiële uitkomsten te genereren die we willen hebben?

Om die vragen te beantwoorden, onderbouwde beslissingen te kunnen nemen en een goede marketingstrategie in elkaar te zetten is informatie nodig.

Ritson adviseert om in de diagnose op zoek te gaan naar de koopfase waarin de meeste kopers afvallen en de belangrijkste associaties die het merk in deze (kritieke) fase onvoldoende heeft. En natuurlijk ook naar de belangrijkste merkassociaties die het merk in de stadia van de kopersreis bezit.

Dat kan best een hele uitdaging zijn, in sommige gevallen. In de Multiplicity van Marketing zagen we dat ook een diagnose niet perfect hoeft te zijn.

Hierbij kunnen we ook de voorgeschiedenis van strategie – militaire strategie – in het achterhoofd houden, uiteraard door de zonnebril van marketing.

Voor het begin van D-Day schreef Eisenhower in een brief:
‘My decision to attack at this time and place was based upon the best information available.’

En drie dagen na de bekende aanval in Israël, zei de met een militaire Willemsorde onderscheiden kolonel Tuinman aan tafel in de latenightshow van Humberto (afl. 37, 2023):
“Waar je je plan maakt heb je 20% van alle informatie die relevant is om de juiste beslissingen te nemen en het plan te maken. En die andere 80% vullen zich in zodra de helicopter de grond raakt”.

‘Beslissing om op dit moment en op deze plaats aan te vallen’

De diagnose in de kiem van strategie en in de Multiplicity van Marketing brengt in elk geval twee dingen met zich mee. We hebben informatie nodig om vooraf de beste onderbouwde beslissingen te kunnen nemen voor een goede marketingstrategie en ‘op dit moment op deze plaats aan te vallen’. En we moeten comfortabel zijn met de oncomfortabele situatie dat we het vooraf moeten doen met de best beschikbare en vaak ook onvolledige informatie.

Of je nou een (populaire én bekritiseerde) SWOT-analyse gebruikt of een ander diagnose-instrument kiest, Richard Rumelt zei het al min of meer In Good Strategy Bad Strategy: de keus is aan jou.

Bij SalesForce deden de marketeers bijvoorbeeld merkonderzoek. ‘We ontdekten dat de meeste mensen SalesForce wel kenden, maar weinig mensen wisten wat SalesForce verkoopt. Eigenlijk hadden we een bekendheidsprobleem’, zegt Colin Fleming, VP Marketing van SalesForce.

Targeting

Een Good Strategy focust op doelen om een doelstelling te bereiken. De targeting van een marketingstrategie gaat een stap verder dan de lange tijd gangbare doelgroepkeuze uit marktsegmenten.

Als we de gekozen marktsegmenten van binnen bekijken, dan kan het segment eerst globaal verdeeld worden in kopers die (nog) niet in de markt zijn en kopers die wel in de markt zijn in een planjaar.

De (potentiële) kopers die wel in de markt zijn bevinden zich in een van de fasen van de koopreis, zoals op het kaartje van McKinsey (afb. 3).

De keuze van targets om de strategie op te richten en de sales te verhogen is de keuze om de energie en resources op een of meer groepen (potentiële) kopers in de diverse fasen van de koopreis in een marktsegment te focussen – inclusief degenen die nog niet in de markt zijn.

De keuze van targets houdt natuurlijk ook rekening met de markt, concurrenten en eigen resources.

Een of meer targets betekent beslist niet teveel. Integendeel. Een Good Strategy richt zich op (hooguit) enkele obtakels of doelwitten. Het is ook een split van een zogenaamde two-speed benadering, die de effectiviteit van een marketingstrategie enorm kan verbeteren, zoals we sinds de benchmarks van The Long and the Short of It weten (afb. 8).

Een two-speed benadering richt een deel van de strategie op kopers die in de markt zijn en een deel op kopers die nog niet in de markt zijn in het planjaar, maar in de (nabije) toekomst wel in de markt zullen komen. Steeds vaker een poleposition geeft dan meer grote kansen op winst.

‘Een van de bekendste grootmeesters is boemerang-CEO Steve Jobs’

Positionering

Strategie is gefocust en ziet er bijna altijd kort, simpel en duidelijk uit, schrijft Rumelt in Good Strategy. In de beperking toont zich de meester. Een van de bekendste grootmeesters, en onbetwist grootbezitter van de associaties ‘focus’ en ‘eenvoud’, is Apple’s founder en boemerang-CEO Steve Jobs.

In en over Good Strategy Bad Strategy vertelt Richard Rumelt regelmatig anekdotes uit zijn gesprekken met Steve Jobs. Jobs en Apple zijn ook schoolvoorbeelden van een bekende goede marketingstrategie en haken daar mooi op aan.

Als geen ander legt Steve Jobs in een paar zinnen – en in zomerse korte broek – de basics van merkpositionering bloot in zijn presentatie van de legendarische Think Different-campagne (afb. 5). De presentatie van Jobs is op YouTube – bij zeven miljoen kijkers – bekend onder de titel ‘Best Marketing Strategy Ever’.

Als Apple bij zijn afwezigheid door de wildgroei verbleekt (en bijna bezwijkt) keert founder Jobs terug om schoon schip te maken, de waarden in ere te herstellen en hij lanceerde de Think Different-campagne om de revitalisering van Apple wereldkundig te maken.

In zijn inleiding van Think Different neemt Jobs vervolgens een voorbeeld aan het merk Nike, waar hij – als tech-ondernemer – vol bewondering over spreekt: “Als je aan Nike denkt, dan voel je iets anders dan een schoenenbedrijf.”

Voor eenvoud, duidelijkheid en uitleg, en een eenvoudige duidelijke uitleg van positionering kunnen we ook terecht bij Mark Ritson – de man van de Multiplicity van Marketing in het begin van dit deel van de miniserie en misschien ook wel van de Simplicity van Marketing. ‘Wat jij wilt dat klanten denken en voelen, als ze aan je merk denken.’ En: ‘Positionering is het imago dat je wilt. Het merk is het imago dat je hebt’.

Jobs vertelde aan Rummelt dat zijn schoonzus hem na zijn terugkeer bij Apple een keer belde met de vraag welke Apple-computer (van de inmiddels zestien modellen) zij moest kopen. Jobs zou tegen Rumelt hebben gezegd dat hij erin was gedoken maar geen antwoord kon geven op die vraag.

Als je zelf niet eens weet welk product iemand zou moeten kopen en waarom, hoe moeten (potentiële) klanten het dan weten? Productpositioneringen moeten duidelijke antwoorden kunnen geven op die simpele vragen. Jobs saneerde de productlijn trouwens rigoureus, aldus Rumelt in de betreffende anekdote.

‘Sinds 1997 en Think Different is de wereld nog lawaaiiger geworden’

Sinds 1997 en Think Different is de wereld nog lawaaiiger geworden. Zijn de kansen om opgemerkt en herinnerd te worden nog kleiner geworden. En is de noodzaak van ‘écht duidelijke’ merk- en productpositionering in de marketingstrategie logischerwijs groter.

Tien jaar na Think Different, als ruggesteun voor de sales van de Mac, introduceert Steve Jobs zijn ‘Next Big Thing’ van Apple en positioneert de eerste iPhone als een iPod, mobiele telefoon en internet device in één: gebruiksvriendelijk, smart en een aantrekkelijk design (afb. 6).

Een ander voorbeeld is ook van een Mac, en trouwens ook uit de de nineties: een kindertekening van McDonalds (afb.  7). Dit plaatje heb ik al eens eerder online gebruikt – nee, ik heb geen aandelen en ben ook geen fan van fastfood, nog even in het midden gelaten of dit ondanks of mede dankzij mijn bijbaantje in een cafetaria in mijn middelbare schooltijd is.

Op het plaatje geen gebakken lucht, maar de merkassociaties van het (sterke) merk Mc Donalds – de gebakken lucht moet wel een van de weinige dingen zijn, die je bij McDonalds gratis bij je bestelling krijgt.

Het is wat gekrabbel, maar als je goed kijkt kun je de merkassociaties in de bootjes lezen, en de merknaam McDonalds in het anker: kids, fun, Ronald McDonald, gouden bogen, Big Mac en clean & efficiënt (Aaker, 1991). Wat ik al zei: ik ben geen fan. Maar ik heb wel kinderen. Onderweg herken ik de Gouden Boog van een afstand – en anders mijn kinderen wel. En ik ken McDonalds van de Big Mac – wie niet?

Een merk hebben, of een merk kunnen creëren en opbouwen, is duidelijk een strategisch voordeel. Zoals altijd zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden.

Het associëren van een merk met de triggers (in het kaartje van McKinsey in afb. 3) of met de toegangswegen van de (b2c of b2b) markt -zogenaamde Category Entry Points, of CEP’s – is een bekend voorbeeld.

‘Een goed ontworpen klantbelofte leidt ook direct tot sales’

En recent nog ontdekte Roger Martin bijvoorbeeld, in de data van de (zeer omvangrijke) database van WARC, dat een duidelijke en specifieke klantbelofte de sleutel tot effectieve brandbuilding is. ‘Een goed ontworpen klantbelofte leidt ook direct tot sales.’

‘Vangrails op de snelweg’

De positionering als tweede kernelement van een goede marketingstrategie, heeft drie lijstjes met een opsomming van een paar punten om op te focussen. Samen geven ze aan welke pionnen in het spel worden gebracht om de gekozen targets voor (het aanbod van) ons merk te winnen. In de woorden van Good Strategy, en door mijn zonnebril van marketing gezien: samen vormen ze als het ware ‘de vangrails op de snelweg’ en leiden de uitvoering van de positionering in goede banen.

Op het eerste lijstje: de combinatie van een paar visuele kenmerken – zogenaamde brand codes – van het merk waar (potentiële) klanten het merk en de producten altijd en overal, en in een fractie van een seconde, aan kunnen herkennen. De tweede waarop staat wat je wilt dat (potentiële) klanten denken en voelen, als ze aan je merk denken – een toepasselijke uitspraak van marketinggoeroe Seth Godin hierover: een logo zonder merk is niks. En als derde de productpositionering(en): voor wie welk product de beste keuze is en waarom.

‘Look, Think & Feel’

In het kader van het kernelement positionering van een goede marketingstrategie kan de bekende kreet ‘Look & Feel’ wel vervangen worden door ‘Look, Think & Feel’.

‘Strategie gaat over actie, over iets doen’

Objectives

Typerend voor de afgebeelde decision journey van McKinsey (afb. 3) en de Messy Middle van Google (afb. 4) is het perspectief van klanten (!) – in plaats van het perspectief van het bedrijf, marketing- en salesprocessen of marketingcommunicatie middelen, zoals we in de praktijk vaak tegenkomen.

Beide zijn recente gedaantes in de evolutie van de meer dan honderd jaar oude funnel, die volgens Google (2020, p.25) ‘het eeuwige leven heeft en nog altijd springlevend is voor de formulering van marketing objectives’. Sterker nog, degenen die beweren dat de funnel dood zou zijn, hebben simpelweg het verschil tussen strategie en tactieken niet door, legt Mark Ritson uit in MarketingWeek (april 2016).

‘De funnel brengt de verschillende fasen van de koopreis in kaart en geeft de verspreiding van de kopers in dat segment over de fasen weer. De funnel wordt gebruikt om te bepalen waar je op moet focussen – targeten en positioneren -, wat de objectives moeten zijn, in welke tactische middelen moet worden geïnvesteerd en welke investering en rendement worden verwacht.’

De aanvulling van de twee kernelementen targeting en positionering met objectives als het derde kernelement van de marketingstrategie, geeft de marketingstrategie duidelijk meer richting, meer focus op waar we precies voor in actie komen en meer samenhang aan wat we er in de planperiode aan gaan doen – met een hogere uitkomst als resultaat. Als een Good Strategy

Gantt

Strategie gaat in de eerste plaats over het bepalen wat belangrijk is en het focussen van resources en actie op dat doel, zegt Rumelt over Good Strategy. ‘Strategie gaat over actie, over iets doen.’ Vergelijkbaar met dit principe moedigt Ritson de strategisch georiënteerde marketeer aan om per objective een Gantt te gebruiken.

In zo’n Gantt komen doel, middelen, timing en de financiële uitkomst (als dat doel bereikt is) samen. Denk bij middelen zowel aan marketingmiddelen, zoals mediatypen, marcom producties, martech en R&D voor productverbeteringen of nieuwe features, als aan de financiële middelen die daarvoor nodig zijn. Zo’n opstelling in een Gantt maakt de focus, coördinatie en samenhang van acties zichtbaar en duidelijk, en helpt ook om de strategie van de kant te drukken. Net als een Good Strategy.

‘Rome werd niet op één dag gebouwd’

Net als problemen meestal niet in jaarlijkse pakketjes worden bezorgd, kunnen doelgerichte acties de problemen ook niet altijd helemaal in een boekjaar oplossen. Bruikbare objectives kunnen wel helpen om dichterbij te komen en zullen daarom in het planjaar binnen bereik moeten liggen, en bij voorkeur ook in een jaar, tot anderhalf max twee jaar, vruchten moeten afwerpen. Eenmaal bereikt, kunnen nieuwe objectives worden gesteld. Rome werd niet op één dag gebouwd (afb. 8).

Richard Rummelt:‘Ik zie strategie als een journey’

Strategie is probleemoplossing

Dit verhaal eindigt waar het in deel 1 van deze miniserie begonnen is: bij Good Strategy Bad Strategy en Richard Rumelt. In een interview, ruim tien jaar na Good Strategy Bad Strategy, zegt Rumelt:

“In de afgelopen decennia is de trend in de richting van Slechte Strategie gegaan.” Strategie is er, in de ogen van Rumelt, in het afgelopen decennium vaak nog niet beter op geworden.

“Het is een soort sociale besmetting. Veel bedrijven gaan met strategie om als een manier om hun ambities ten aanzien van prestaties aan de board en het beleggende publiek te presenteren, en ze verwarren ambitie met strategie. Deels is dat de victory van finance als de taal van het bedrijfsleven, omdat we over aandeelhoudersrendement praten als de ultieme measure van succes. Executives zeggen dan ‘onze strategie is om deze resultaten te bereiken’, maar dat is geen strategie”.

Rumelt: “Strategie is probleemoplossing. Strategie is hoe je de obstakels, tussen waar je nu bent en wat je wilt bereiken, overwint.”

Strategie in een dynamische wereld

Op de vraag hoe bedrijven strategie moeten benaderen in een wereld die steeds dynamischer wordt, antwoordt Rumelt, die als fervent bergbeklimmer daarvoor de metafoor van bergklimmen gebruikt (verkort):

“Ik zie strategie als een journey. Je maakt de beste onderbouwde keuze uit de mogelijke routes die naar de ‘top van de berg’ leiden – de bestemming. Onderweg loop je tegen van alles en nog wat aan en bedenkt oplossingen. Je loopt een keer vast en past de route wat aan. Gaandeweg vind je jouw weg. De strategie is hoe je de bestemming bereikt en dat doe je door problemen die je tegenkomt op te lossen.”

Mocht je meer met bergen hebben om naar beneden te skiën – en dus om met de lift naar boven te gaan, dan is de beeldspraak van de Nederlandse topondernemer Arthur Bontje een mooie aanvulling. Het kan door mijn persoonlijke voorkeuren voor vakanties in de bergen en op het water komen (of door mijn achternaam – Schipper), maar ik vind het een treffende variant van Rumelt’s kijk op strategie als een journey.

In gesprek met Quote (januari 2024), na zijn exit als ondernemer, antwoordt zeilliefhebber Bontje op de vraag naar zijn belangrijkste ondernemersles in een zeilmetafoor (verkort):

“Stel gewoon eens een keer duidelijk wat je wilt en zet dat nou eens op papier. Het is dan belangrijk dat je scherp aan de wind vaart. Onderweg krijg je dat de stroming verandert, de windrichting die verandert. Dat zijn natuurlijk toch wel dingen waar je op in moet kunnen spelen en mee om moet kunnen gaan. En dan moet je altijd je focus vasthouden. Dus ik heb altijd gewoon gezegd: Altijd maar focus houden en maar koers houden, en daar gewoon niet van afwijken. Hou het nou eens gewoon bij wat je in je hoofd had. Het belangrijkste is dat je focus en koers houdt.”

Onlangs vatte McDonald’s – een van ‘s werelds sterkste merken – hun principes voor het omgaan met dynamiek minder beeldend samen: ‘Tactieken kunnen wat flexen, meebewegen of veranderen, maar we blijven trouw aan de strategie.’

Kortom, in een dynamische wereld vraagt strategie dat we vastberaden, vasthoudend en koersvast zijn. Tegelijkertijd heeft de strategie ook de ruimte nodig om zich te ontwikkelen, de mogelijkheid om zonodig nog wat aan te tweaken en, als de omstandigheden veranderen, om de strategie tot op zekere hoogte aan te passen en te kunnen flexen.

Nou, heeft jouw bedrijf of merk een Goede Strategie, ga je bijspringen om er een in elkaar te zetten of de strategie scherp te krijgen?

Strategie is als een journey.

Welke bestemming je ook kiest:

Goede reis!