Hoe bouw je een platform? Evolueer!

Deel 3: Evolueer en snoei regelmatig

De snel digitaliserende wereld creëert een nieuwe dynamiek van innoveren en de markt betreden. Organisaties staan voor de uitdaging om in te spelen op de nieuwe mogelijkheden die tegelijkertijd disruptief zijn. Platformen zijn een cruciaal onderdeel van de strategie en de bedrijfsvoering van succesvolle bedrijven: ze vormen de basis voor nieuwe innovaties en coördineren samenwerking met anderen en het betrekken van gebruikers.

Hoe werkt zo’n platform en hoe bouw je er zelf een? In drie blogs bespreek ik de essentiële voorwaarden om als organisatie een succesvol platform te worden of er een op te richten. De eerste keer zagen we hoe je als organisatie een platform kunt worden en vervolgens hoe je het platform ‘van de grond krijgt’, namelijk door consumenten (gebruikers) en producenten (ontwikkelaars) aan te trekken. In dit derde deel zien we dat het werk daarmee niet ophoudt maar dat het platform zich voortdurend moet blijven ontwikkelen en aanpassen aan de marktomstandigheden.

Diverse platformstrategieën

Er zijn verschillende manieren om een platform te besturen met elk hun voor- en nadelen. Zie hiervoor meer in ‘De kracht van platformen. Nieuwe strategieën voor innoveren in een digitaliserende wereld.’ De twee belangrijkste dimensies die we kunnen onderscheiden zijn: de mate van openheid en de mate van samenwerking.

1. Open of gesloten

Hoe opener een platform (of beter gezegd: hoe opener de gebruikte API) is, hoe meer vrijheid andere spelers hebben om nieuwe toepassingen te ontwikkelen. Zo kan Samsung naast smartphones en tablets ook allerlei andere apparaten ontwikkelen die draaien op Android, variërend van televisies en 3D-brillen tot slimme horloges. Die vrijheid helpt het innovatieve vermogen van het platform, dat is belangrijk als de markt nog volop in ontwikkeling is en er nog geen duidelijk winnende toepassingen zijn.

Naarmate er meer ontwikkelaars en meer toepassingen komen, ontstaat het risico van wildgroei: de hardware of de toepassingen zijn niet meer onderling uitwisselbaar met elkaar en de gebruiker raakt het overzicht kwijt in de veelheid van het aanbod. Dit was een van de oorzaken voor de ondergang van het mobiele platform Symbian. Google ondervindt nu hetzelfde nu bij Android. Mede daarom heeft het de afgelopen jaren zijn grip op het systeem vergroot, in ruil voor minder openheid. Hetzelfde deed de fabrikant van 3D-printers, Stratasys, met het overgenomen Makerbot.

Een strenge regie op hardware en software is de strategie waarmee Apple al jaren succesvol is. De gebruikerservaring staat voorop, die moet perfect en naadloos zijn: de apparatuur moet onderling vlekkeloos samenwerken. Apple ziet daarom streng toe op de werking van de aangeboden apps, soms tot frustratie van de ontwikkelaars. Ook weert het apps die slecht werken of schadelijk kunnen zijn af. In ‘ruil’ daarvoor beschikt het over een groot, betrouwbaar en relatief koopkrachtig consumentenbestand, wat aantrekkelijk is voor ontwikkelaars. Als hun app toegelaten wordt, zijn de kansen om iets te verdienen het grootst. En de kans dat de gebruiker tevreden is ook.

Apple investeert veel in de hardware en software zodat ontwikkelaars snel kunnen beschikken over nieuwe mogelijkheden en een grote groep gebruikers: daarom levert het software updates gratis: na enkele weken is meer dan de helft over op nieuwe software, iets waar Google Android en Microsoft soms jaren over doen. Ondanks het feit dat Apple’s platform gesloten is, weet Apple als een goede platformaanbieder (vooralsnog) beide kanten van het platform te vriend te houden en een win-win situatie te creëren.

Gesloten platformen hebben nog een ander voordeel: het platform wordt aantrekkelijker voor sponsoren zoals adverteerders: zij zijn bereid meer te betalen voor gesloten systemen waarbij ze zeker weten dat alleen zij profiteren van de gegenereerde waarde. Daarmee kan het platform zijn aanbod richting consumenten goedkoper of zelfs gratis maken. En dat kan het gebruik van het platform een grote impuls geven, een belangrijke troef in de platformenstrijd om wie de grootste wordt.

Toch kan de geslotenheid Apple op den duur opbreken als een versnelling van innovatie nodig is. In de jaren negentig verloor Apple’s Mac het van Microsoft Windows PC omdat er te weinig nieuwe toepassingen beschikbaar kwamen en Apple het in zijn eentje niet redde.

2. Coöperatief of competitief

Platformen weerspiegelen de cultuur van samenwerking tussen de verschillende spelers in het ecosysteem. Hoewel bij de meeste platformen de verschillende aanbieders en ontwikkelaars naast partners ook concurrenten zijn, zijn er ook grote verschillen in de cultuur.

Aan de ene kant van het spectrum zien we gemeenschappen zoals die van Linux en de Open Handset Alliance rond Android, waarbij veel ruimte is voor inspraak en overleg en waar veel spelers laagdrempelig kunnen toetreden. Hier vinden we vaak ook consortia en coöperaties van kleinere spelers die hun krachten bundelen: door kennis en competenties te combineren, hun technologie onderling op elkaar af te stemmen en kosten en risico’s te delen. Het voordeel van het coöperatieve model is dat alle partijen zich serieus genomen voelen en dat bij de ontwikkeling van nieuwe toepassingen op het platform deze waarschijnlijk voor alle spelers gunstig zullen uitpakken.

Tegelijkertijd kan dit leiden tot een overlegstructuur met veel vergaderen en een vertroebeling van de koers van het platform. Er is geen duidelijke leider die harde ingrepen durft te doen, die snel knopen doorhakt zodat het platform snel kan doorpakken en bijvoorbeeld versnellen en expanderen. Dat pleit voor het ‘Apple-model’.

Platformaanbieders oefenen doorgaans meer macht uit en overleggen minder naarmate ze sterker staan: Apple’s hardware vindt gretig aftrek onder consumenten: daarom kan Apple het zich veroorloven om harder te onderhandelen met contentaanbieders en netwerkproviders en kan het een relatief hoge ‘fee’ van 30 procent afdwingen per verkochte app. Microsoft, dat een klein marktaandeel heeft in de markt voor mobiele cloudtoepassingen, kiest steeds vaker een charme-offensief richting ontwikkelaars: met een opensource-aanbod, ondersteuning van populaire platformen zoals Android en de ontwikkeling van apps voor iOS van Apple. Daarnaast betaalt het ontwikkelaars om toepassingen voor Windows te ontwikkelen. Op het moment dat Symbian het steeds zwaarder kreeg in 2008 besloot Nokia om het een opensourceplatform te maken en gaf het de licenties en ontwikkelgereedschappen gratis weg. Toch kon deze stap het platform uiteindelijk niet redden. Een meermaals gebruikte strategie is het deels of volledig open source maken van het eigen platform en het (vrijwel) gratis weggeven van de tools, om te zorgen dat het platform uitgroeit tot de industriestandaard en het meest gebruikte. Dat gebeurde onder andere bij Bluetooth en WiFi.

Evolueer

Omdat de omstandigheden in de markt voortdurend veranderen, moeten platformen zich voortdurend aanpassen en evolueren, zo leert de praktijk. Dat betekent dat platformen in de loop van de tijd variëren in de dimensies die we hiervoor hebben besproken. Die cyclus van vernieuwing lijkt de afgelopen decennia steeds sneller te gaan en vraagt om lenig opereren.

Bij platformen die vanuit een open (source) omgeving en doehetzelf-gemeenschap komen, zien we een inperking van de openheid om wildgroei van varianten terug te dringen en de compatibiliteit te vergroten. Google bewandelt deze weg met de ‘eigen variant’ van Android, ooit begonnen als opensourcesoftware, maar allang niet meer open te noemen. 3D-printerfabrikant Stratasys kocht opensourceproducent Makerbot om er vervolgens een gesloten product van te maken. Daarmee kan het hardware en software beter integreren, de dienstverlening professionaliseren en hoopt het de ontwikkeling van 3D-printing te versnellen.

Ook zien we dat platformen regelmatig functionaliteiten absorberen die tot voor kort een extra applicatie waren. Een goed voorbeeld zijn de navigatie en clouddiensten die onderdeel zijn geworden van de basis software van mobiele telefoons. Hiermee kunnen platformproviders hun greep op het platform vergroten. Tegelijkertijd wordt het niveau van het platform als geheel opgetrokken en worden ontwikkelaars geprikkeld om niet stil te blijven zitten maar met nieuwe innovatieve toepassingen te komen.

Wanneer platformen in ‘zwaar weer’ komen of tegen een transitie aanlopen waarbij radicaal nieuwe innovaties en verdienmodellen moeten worden uitgevonden, worden de teugels vaak wat gevierd: de ontwikkelaars krijgen meer mogelijkheden, bijvoorbeeld meer toegang tot de onderliggende hardware of data van het platform. Ze krijgen meer vrijheid om eigen afgeleide toepassingen te ontwikkelen. Dat zorgt ervoor dat nieuwe spelers gemakkelijker kunnen toetreden en innovatie meer ruimte krijgt. Dat is nu actueel met de overgang van smartphones naar de mobiliteit en zelfrijdende auto’s en gezondheid (met wearables). Vervolgens zullen in een later stadium de teugels weer moeten aangehaald als snelheid geboden is.

Hiermee hebben we in drie lessen gezien hoe je een succesvol platform bouwt. Wil je meer lezen en dieper in de materie duiken en leren hoe platformen werken en hoe de strategie van Apple, Google, Stratsys, Kickstarter en Uber in elkaar zit, lees dan ‘De kracht van platformen’. Dit boek is genomineerd voor Boek van het Jaar door de Orde van Organisatieadviseurs.