Hoe salaris inleveren een steengoed idee wordt

Ons bureau veranderde in een coöperatie. Je hebt nu de tijd voor een gesprek.

Hoe salaris inleveren een steengoed idee wordt

Corona-maatregelen worden versoepeld. Zomerse euforie wordt in de herfst ongetwijfeld gevolgd door de financiële rekening. Volgens ons biedt deze situatie een unieke kans: salaris inleveren. Hoe gek het ook klinkt, dit kan ongelijkheid aanzienlijk verminderen. In ieders voordeel, júist ook in dat van werknemers, weten we uit eigen ervaring. Een pleidooi voor een onorthodoxe maatregel die van de happy few 'everyone happy' kan maken.

Kate Raworth vertelt in Doughnut Economics een fascinerend verhaal over het bordspel Monopoly. De bedenker, Elizabeth Magie, ontwikkelde het om te tonen hoe bezit (op land, het monopoly) leidt tot ongelijkheid. Ze gaf het spel twee varianten mee: ‘Monopoly’ en ‘Prosperity’ (voorspoed). De eerste variant lijkt op dat wat we vandaag spelen: degene met het meeste bezit drijft anderen tot armoede en wint het spel. In Prosperity daarentegen, zorgt belasting op bezit ervoor dat iedereen erop vooruitgaat. Deze variant eindigt wanneer de armste persoon zijn bezit heeft verdubbeld. Uiteindelijk werd slechts één versie in productie gebracht: het bordspel dat wij kennen. Het spel dat draait om winst-verlies, met één rijke en veel armen als eindsituatie. 

De rijkste tien procent Nederlanders heeft meer dan 61 procent van al het privébezit. Thomas Piketty analyseerde het scherp: de tweedeling tussen arm en rijk wordt een onoverbrugbare kloof. Overal, ook in Nederland. Kapitaal rendeert meer dan arbeid en verschillen tussen inkomens groeien. Zo neemt het verschil tussen ‘haves’ en ‘have nots’ toe. Dit patroon doorbraken we binnen ons bureau Synergie vreemd genoeg júist door als werknemers salaris in te leveren. 

Wij waren georganiseerd voor groei, lees: overgefinancieerd

Je zou het haast vergeten zijn: de kredietcrisis van 2008. De val van Lehman Brothers op 14 september van dat jaar markeerde het hoogtepunt. Veel organisaties voelden de kettingreactie die snel volgde. Zo ook Synergie. Wij waren ‘georganiseerd voor groei’, lees: overgefinancieerd. Lang verhaal kort: er moest snel en drastisch worden ingegrepen . Nadat een deel van het team was ontslagen, werd aan ons, overgeblevenen, gevraagd tien procent salaris en het vakantiegeld in te leveren. We stemden ermee in. We zagen geen alternatief, vooral omdat we samen verder wilden. Het kocht ons de tijd en ruimte om te bouwen aan de organisatie waarin wij geloofden. We wilden bedrijven met purpose ontwikkelen en begeleiden naar impact. 

Het betaalde zich uit. We hielden lonen en uitgaven laag. En werkten hard. Twee jaar later maakten we langzaam structurele stappen. Tot 2012, toen de economie opnieuw kromp. Opnieuw bleven opdrachten uit. Wederom besloten we, nu ongevraagd, salaris in te leveren. Met hard werken, kunst- en vliegwerk bleven de rode cijfers uiteindelijk zwart. 

Van 'have nots' naar 'psychologisch mede-eigenaar'

Nu is het belangrijk om te vertellen dat ik met anderen destijds 'gewoon' in loondienst was. Synergie was toen een idealistische, open organisatie met vrij traditionele arbeidsopvattingen. Het was onderdeel van een groep bedrijven waarover meerdere aandeelhouders samen de regie voerden. Bij 'ons' leefde het gevoel dat er een groot gat gaapte tussen de 'eigenaren' en ons als 'werknemers': zij waren 'haves', wij 'have nots'. Wij hadden geen zeggenschap, geen voordeel van waardegroei en verdienden aanzienlijk minder. En hoewel we veel vrijheid kregen in ons werk en gedreven samenwerkten aan dezelfde idealen, verdween dit onderliggende gevoel niet. 

Al deze gedachten kregen vorm toen we een coöperatie werden

Echter, 2008 en 2012 maakten dat de verhoudingen fundamenteel veranderden. Van 'werknemer' werden wij 'medewerker' en zelfs 'meewerker'. Eerst noodgedwongen, later vrijwillig. Bij een nieuwe tegenvaller zouden we opnieuw inleveren. Nu waren we ook risicodragend als het tegenzat, maar nog niet als het meezat. Dat voelde niet logisch. Onze investeringen hadden ons niet alleen psychologisch, maar ook moreel mede-eigenaar gemaakt van Synergie. 

Van besloten genootschap naar coöperatief verbond

Al deze gedachten kregen vorm in 2015 toen we een coöperatie werden. Een jaar eerder kocht Joris, oprichter van Synergie, het bureau terug uit de groep waarvan het onderdeel uitmaakte. Samen veranderden we daarna de bv in een coöperatie. Waarbij we al onze principes ook vertaalden naar de structuur: een organisatie is niets anders dan een groep mensen met hetzelfde doel. Alle 'leden' brengen middelen in om dat voor elkaar te krijgen: geld, energie, ideeën en tijd. Nu wegen we al die verschillende investeringen mee. Onze, maar ook die van de ondernemer. Dus delen we nu samen alle lusten en lasten, niet 100% gelijk, wel 100% gelijkwaardig. Deze omslag vergde maar liefst zeven (!) jaar.

Net als in 2008 en 2012 doet zich op dit moment een unieke kans voor: organisaties hebben lastenverlichting nodig, en/of cash. Salaris inleveren kan een oplossing zijn. Het verandert het psychologisch contract tussen werkgevers en medewerkers en zo de verhoudingen. Meer inspraak en meedelen bij succes is een logisch gevolg. Het effent de weg voor betrokkenheid. Betrokkenheid jaagt innovatie aan en verhoogt flexibiliteit. Aan dit alles hebben organisaties de komende jaren behoefte. En, zo lossen we de diepe ongelijkheid op die onze samenleving nu zo kenmerkt. En gaat iedereen, ook de ondernemers, er op vooruit.

Salaris inleveren verandert psychologisch contract tussen werkgevers en medewerkers

Voor ons was het de moeite waard om te komen waar we nu zijn. Het was niet altijd eenvoudig. We kenden ons doel en waren daardoor verbonden. We gingen samen in gesprek en deden ons best elkaar te begrijpen. Wij leerden hoeveel Joris, de ondernemer achter Synergie, had geïnvesteerd. De coöperatie paste ook bij zijn idealen. We weten dat we elkaar nodig hebben om onze idealen te verwezenlijken. En uiteindelijk vonden wij oplossingen voor alle praktische vragen over governance, waardering, risico’s en sturing. 

Ten koste van elkaar? Of met elkaar?

Doel, begrip en afhankelijkheid waren alle nodig om het oude patroon te doorbreken. De nieuwe manier van samenwerken ontwikkelen vroeg vooral tijd. Nu staan we er zoveel beter voor dan in 2008 en 2012. Of het voldoende zal zijn? Dat zal de tijd leren. Maar idealen vormen nog steeds een stevig fundament. 

Voor iedereen die in het najaar niet achter de feiten aan wil lopen: je hebt nu de tijd voor een gesprek. Nu kun je samen bepalen hoe je de komende periode door wil komen: met, of ten koste van elkaar. Wij hopen dat we als samenleving massaal het moment gebruiken om de tweedeling te doorbreken. Samen werken aan de toekomst. Win-win: everyone happy.

Credits afbeelding: Flickr.com, licentie: CC BY-NC-ND (Niet-commercieel hergebruik)

Delen



Er zijn 2 reacties op dit artikel

  • Jelmer,

    Wat een mooi voorbeeld. Ik doe onderzoek naar nieuwe eigenaarschapsvormen (waaronder medewerkersparticipatie) en heb afgelopen week een oproep gedaan aan politiek om hier actief mee te gaan experimenteren. Cases zoals die van jullie zijn erg belangrijk om aan te tonen dat het daadwerkelijk gebeurt. Ik ben ook erg benieuwd naar jullie ervaringen en waar jullie tegenaan zijn gelopen. Wat zou in maatschappij/politiek nog moeten gebeuren om dit meer in te zetten?

    https://www.trouw.nl/opinie/geen-loonoffer-in-deze-crisis-maar-winst-voor-medewerkers~b8a8310a/

    Ronald

    geplaatst op
  • Dag Ronald,

    Dank voor je reactie. Goed dat je daar onderzoek naar doet en aandacht voor vraagt. We zijn tegen heel veel dingen aangelopen, en doen dat nog steeds eigenlijk. Dat begon met bekendheid. We stonden op het punt om te tekenen voor een bv toen we via een toevallige ontmoeting deze vorm zagen. We zijn het gewoon gaan doen.

    Waar we nu aanlopen zijn allerlei praktische zaken met belastingdienst, verzekeraars en UWV en in de administratie. Systemen staan zo vaak boven mensen. Wij zien iedereen als lid, en behandelen iedereen ook zo. Maar of de belastingdienst dit ook zo ziet? We wachten al 3 jaar op uitspraak. Ook hoe het UWV ons ziet, is onduidelijk. We met elkaar risico delen, maar vanuit arbeidswetgeving ligt dat niet eenvoudig. Ook onze 1-seconde opzegtermijn voor leden mag niet volgens onze loonadministrateur.

    Maatschappelijk zien we dat het verwarrend blijft dat we geen bureaudirecteur hebben. Zelfs bij een beweging van B-Corp krijgen we dit in de certificering niet goed beantwoordt. (nee, we hebben geen directie. nee, we hebben geen managers).

    Voordat het allemaal negatief klinkt: het principe en het plezier van zo werken weegt ruimschoots op tegen al deze vragen. Ik zou niet meer terug willen en volgens mij niemand bij ons.

    geplaatst op

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.