Hoe stel je relevante kpi’s en metrics op?

Een handleiding voor zinvolle metrics die écht gebruikt worden

Om grip te houden op hoe goed of slecht je bezig bent, om inzicht te krijgen dus, is het verstandig met regelmaat naar de cijfers te kijken. Maar wat is nu eigenlijk goed? En naar wélke cijfers moet je kijken? In dit artikel laat ik je zien hoe je relevante en zinvolle metrics selecteert voor jouw organisatie.

Dit blogartikel is onderdeel van het studieboek over Digital Analytics voor marketeers dat ik aan het schrijven ben. Ik ben nog op zoek naar interessante cases en opdrachten. Heb jij een leuke case, stuur me een berichtje.

Van strategie naar doelen

De bedrijfsdoelstellingen zijn een reflectie van wat de organisatie op lange termijn wil bereiken. De marketingstrategie vloeit daaruit voort en beschrijft hoe marketing bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Om in de dagelijkse praktijk rekening te houden met de langetermijndoelen, vertalen organisaties deze naar operationele doelstellingen die eenvoudiger te beïnvloeden zijn en meer houvast bieden op de korte termijn. Deze kortetermijndoelstellingen beschrijven we simpelweg als doelstellingen.

Van doelen naar kpi’s

Om inzichtelijk te maken in hoeverre deze doelstellingen worden gehaald, worden kritieke prestatie-indicatoren, of in het Engels ‘key performance indicators’, opgesteld. KPI’s zijn meetbare variabelen die aantonen hoe goed een bedrijf presteert in het behalen van de doelstellingen.

In de marketingliteratuur worden kpi’s en metrics door elkaar gebruikt. Deels zijn ze hetzelfde, maar er is ook een verschil. KPI’s zijn de meest belangrijke metrics. Naast die meest kritieke presentatie-indicatoren zijn er nog vele, ondersteunende indicatoren. Deze niet-kritieke prestatie indicatoren noemen we metrics.

Het nut van effectieve metrics is dat je tijdig kunt ingrijpen als doelstellingen uit zicht raken. De ‘i’ van kpi staat immers voor indicator: het is een ‘controlelampje’ dat de toestand aangeeft van een onderdeel of aspect van de organisatie. Afhankelijk van de indicatie van het controlelampje moet er tot actie worden overgegaan. Door het opstellen van realistische doelstellingen en het monitoren van de voortgang hierop, is het voor een organisatie mogelijk meer grip op de processen te krijgen. Men is hierdoor tijdig in staat bij te sturen, om zo een optimaal resultaat te behalen.

Voorbeeld van een dashboard met indicators

Wanneer je de metric hebt gekozen die aansluit bij wat je wilt bereiken, ben je er nog niet. Je zult ook nog de doelwaarde moeten bepalen. Is de metric die je gekozen hebt bijvoorbeeld het aantal nieuwe klanten per week, omdat je aan het experimenteren bent welke wijze van het winnen van klanten het beste werkt? Wat is dan een goed resultaat: 5, 10 of 50? De metric an sich beantwoordt nog niet de achterliggende vraag. Het geeft niet aan vanaf welk niveau je succesvol bent in acquisitie. Dat doe je met de doelwaarde. Een doel dat, wanneer je het bereikt, betekent dat de metric als succesvol gezien kan worden.

Voorbeeld van een dashboard met doelstellingen voor o.a. gebruikers en conversie (Klipfolio)

Het bepalen van de doelwaarde is niet eenvoudig. In de praktijk vinden organisaties dit vaak zo lastig dat ze überhaupt geen doelwaarde kiezen. Het overduidelijke nadeel hiervan is dat je vervolgens niet goed kunt bepalen wat je met het resultaat doet. Wanneer je resultaat heel duidelijk slecht scoort, dan zal het niet moeilijk zijn om er het label ‘gefaald’ op te plakken.

Meestal zijn de resultaten niet zo extreem en zUl je ‘ergens in het midden’ scoren. Het is een aardige score, niet bijzonder. Maar is de score succesvol genoeg om mee door te gaan of moet er iets veranderd worden? Vaak is het slim om te kijken naar wat gangbaar of ideaal is. Wanneer je beschikt over branchegemiddelde, heb je een goed beeld van wat normaal is en kun je jezelf met de rest van de wereld vergelijken.

Focus

Organisaties moeten selectief zijn in het aantal indicatoren dat ze gebruiken om over het succes te rapporteren (Daniel, 1961). Het beste is om 3 tot 6 kritieke prestatie-indicatoren te hanteren. Analytics-expert Avinash Kaushik stelt dat het de voornaamste uitdaging van organisaties is om de stap te maken van ‘wij meten alles’ naar ‘wij monitoren de belangrijke prestatie-indicatoren’.

De paar metrics die er echt toe doen worden ook wel de critical few genoemd. De critical few, ook wel ‘the one metric which matters’, is het tegenovergestelde van de significant many (Yoskovitz, 2013). Het focussen op een beperkt aantal kpi’s is ook logisch uit strategisch oogpunt. Als organisatie kun je simpelweg niet legio kpi’s beïnvloeden. Met de strategische kpi’s richt je organisatie zich op het bereiken van een beperkt aantal doelen.

Laat het resultaat van deze doelen regelmatig terugkomen in rapporten en dashboards. Focus is belangrijk. Het gevaar is namelijk dat je je verliest in de grote hoeveelheden data die beschikbaar zijn en daarmee uit het oog verliest wat ertoe doet. Bovendien loop je het risico veel tijd of budget te spenderen aan het rapporteren over data die mogelijk niet gaat leiden tot actie.

Capture everything, but focus on what’s important.

Het hanteren van metrics is essentieel is een datagedreven organisatie. Mensen zullen zich meer toeleggen op het positief beïnvloeden van de kpi’s. Het focussen op een beperkte set aan metrics betekent overigens niet dat je de andere data compleet links moet laten liggen.

Het is raadzaam om te allen tijde alle beschikbare data op te slaan. Data die nu niet belangrijk zijn, kunnen dat in de toekomst wel zijn, metrics veranderen immers met je strategie mee. Het is dus belangrijk om de data wel te hebben, maar je er niet door te laten afleiden. Kortom: capture everything, but focus on what’s important.

Wees bedacht op negatieve impact

De kracht van kpi’s is dat je een aantal indicatoren hebt die voor iedereen duidelijk zijn en waar iedereen op kan focussen. De gedachte achter de kpi mag dan simpel zijn, de uitwerking ervan brengt soms ongewenste effecten met zich mee. Dat is nog wat vaker het geval als er bonussen gebaseerd zijn op de kpi’s.

Als je bonus afhangt van een kpi, is het logisch dat die kpi je primaire focus wordt. Dit fenomeen staat bekend als Goodheart’s Law: zodra een kpi een doel wordt in plaats van een indicator, is het niet langer meer een goede kpi. Waarom niet, blijkt uit deze voorbeelden.

• Kunstmatig oppompen van cijfers. Het doen groeien van de kpi wordt belangrijker dan het intrinsiek laten groeien van de organisatie. Het boekhoudschandaal van Ahold is hier een historisch voorbeeld van.
• Druk op het meetinstrument om hoe dan ook een hoger resultaat te produceren door bijvoorbeeld een verandering van meetmethode of het kiezen van een selectievere doelgroep. Het beter bedienen van de klant – waar het eigenlijk om gaat – raakt uit het oog.
• Suboptimalisatie. Neem een organisatie die het aantal Instagram-volgers als kpi hanteert. Door een prijsvraag te organiseren, stimuleer je de groei van dat aantal. Mooi voor je kpi, maar vallen al die nieuwe volgers wel in je doelgroep? Of zijn ze vooral geïnteresseerd in de prijs en hebben ze verder niks met je organisatie?
• Focus negeert de rest. Een kpi op een specifieke klantgroep leidt ertoe dat andere klantgroepen worden verwaarloosd. “Waarom zou ik me druk maken over een optimale bediening van klantgroep A, als mijn kpi alleen gericht is op klantgroep B?”

Het devies luidt dan ook niet alle aandacht op één kpi te richten, maar om naast deze kpi ook een aantal ondersteunende prestatie-indicatoren te gebruiken. Zo wil je in het geval van het aantal volgers ook altijd kijken naar de interactieratio, om te monitoren dat het wel relevante volgers zijn.

In de praktijk zul je zien dat relevante metrics nogal eens in paren komen.

In de praktijk zul je zien dat relevante metrics nogal eens in paren komen. Zo geeft de viraliteitcoëfficient (het aantal mensen dat een gebruiker aanbrengt) in combinatie met de viraliteitscyclus (hoe lang het duurt voordat een gebruiker anderen aanbrengt) een goede indicatie over hoe je adoptie eruitziet.

Op dezelfde wijze is het verstandig om naast het aantal Facebookfans ook de interactie of IPM te meten. Hiermee kun je suboptimalisatie voorkomen. Zo kun je door het verloten van een iPad of het kopen van Chinese volgers snel je aantal fans omhoog krikken. Deze volgers zijn echter niet relevant, wat je zult merken in een daling van het interactieratio. Kortom, door ook de interactie te monitoren, bewaak je dat de nieuwe volgers wel kwalitatief zijn.

De juiste metric

Er is geen metric die in de regel goed of slecht is. Wat voor de ene organisaties een vanity metric is, is voor de andere een actionable metric. Voor een bedrijf dat zich specialiseert in het maken van web-based dashboards voor de financiële markt zal het aantal pageviews een vanity metric zijn, omdat het verdienmodel niet gebaseerd is op pageviews. Voor een online magazine met een advertising-verdienmodel is dit echter een ander verhaal; voor hen is het aantal pageviews een metric die wel (min of meer) direct correleert met omzet. De juiste metric is dus voor elke organisatie anders.

We kunnen echter wel een aantal voorwaarden noemen waaraan een goede metric voor jouw organisatie moet voldoen. Daarom wil ik dit artikel afsluiten met deze voorwaarden.

• Meetbaar. Een goede metric is goed meetbaar. Dat klinkt voor de hand liggend, maar het wil ook zeggen dat de metric periodiek (dagelijks, wekelijks, maandelijks) beschikbaar is.
• Simpel. Beslissingen binnen een bedrijf worden niet gemaakt door één persoon, het is daarom belangrijk dat een metrics voor iedereen in het bedrijf of de afdeling te begrijpen is.

• Doelgericht. Een metric moet relevant zijn voor jouw business. Een metric moet jouw doelen, die uniek zijn voor jouw organisatie en website, goed kunnen meten.
• Relevant. Welke metric relevant is, hangt af van de situatie. Ben je bezig het met optimaliseren van het bestelproces, dan is het waardevol om het aantal klachten als metric te hanteren. Wil je voor een leadgeneratiecampagne beoordelen welke socialmediakanalen het meest effectief waren, dan hanteer je de gemiddelde prijs per aangebrachte klant.
• Actueel. Jouw organisatie en de omgeving ontwikkelen zich constant. Zorg je dat je metrics up-to-date zijn en aansluiten bij de actuele doelen.
• Vergelijkbaar. Dat je in staat bent om een metric te vergelijken met andere tijdsperiodes, groepen gebruikers of concurrentie, helpt je begrijpen welke ontwikkelingen er spelen.

Bronnen

• Daniel, D. R. (1961). Management Information Crisis. Harvard Business Review, Sept–Oct.
• Yoskovitz, B., & Croll, A. (2013). Lean Analytics: Use Data to Build a Better Startup Faster. Sebastopol, CA, USA: O’Reilly Media.