In B2B is klant-denken tegenwoordig net een stapje uitdagender

Van wie-is-de-klant naar wie-is-de-klant-en-hoe-krijg-je-hem-mee?

De aloude vraag ‘wie is de klant?’ stond centraal tijdens het recente NIMA B2B-event ‘Klantgerichtheid en innovatieve businessmodellen’. Tegenwoordig is dit een minder simpele vraag, omdat onze bedrijfspropositie steeds verder gaat dan enkel een goed product of goede service, met een goede klantbeleving. Het bedrijfsimago en de bijdrage die je als bedrijf aan de maatschappij levert, maken tegenwoordig deel uit van je propositie. Kotler marketing 1 tot 3. Bedrijven nemen een actieve rol in het oplossen van maatschappelijke problemen. En dan wordt de vraag ‘wie is de klant?’ ineens veel complexer.

Is de klant diegene die je oplossing koopt of degene die de macht in de keten heeft? Of is het diegene in de sector die jouw oplossing het meest waardeert? En hoe zorg je dat de juiste klant meegaat in het oplossen van het probleem? De dynamiek rondom het samenwerken met de klant verandert in dat geval. Het verschuift van een leverancier-klantrelatie naar het bewerken van de sector waarin de leverancier en de klant zich bevinden eventueel samen met andere partijen in nieuwe businessmodellen.

De praktijk

De drie cases die tijdens het NIMA B2B-event aan bod kwamen, lieten dit mooi zien. Allereerst de GoodFuels-case: voor de scheepvaartindustrie is er weinig tot geen prikkel om de uitstoot van broeikasgassen te verminderen. Er wordt daarom nog steeds gevaren op stookolie, de bekende en goedkoopste brandstof. GoodFuels levert echter duurzame biobrandstoffen die qua prijs hoger zijn dan fossiele brandstoffen, maar als echte benefit heel veel schoner zijn. Rederijen (de directe klant) zijn niet bereid om een hogere prijs te betalen, en daarom heeft GoodFuels een programma ontwikkeld waarbij de rederij niet de klant is, maar de zeevrachteigenaar (die de toegevoegde waarde waardeert).

“De eindconsument is blij met de oplossing, als hij het probleem zou kennen”

Dan de Veramaris-case: een joint venture waarbij twee grote B2B-bedrijven (DSM en Evonik) samenwerken om de visproductie te verduurzamen. Vis eet vis. Kweekvis wordt gevoed met vismeel van sardientjes, omdat deze vol zitten met zo broodnodige omegavetzuren. De vetzuren komen van algen die gegeten worden door de sardientjes. Deze vetzuren zijn essentieel voor onze gezondheid en kweekzalm is één van de belangrijkste voedingsbronnen. Probleem is dat er tegenwoordig zóveel sardientjes gevangen moeten worden, dat overbevissing voor grote problemen zorgt. Veramaris heeft nu een proces ontwikkeld om direct terug te gaan naar de oorsprong; een algenolie rijk aan omegavetzuren. De crux om deze oplossing geïntegreerd te krijgen door de hele keten, is door de partners in de hele keten gezamenlijk te overtuigen. Eén voor één de schakels in te keten overtuigen duurt te lang en kans op succes is lager.

Tot slot, de Athlon-case, een bestaande speler in een bestaande markt van leasing. Door de definitie van klanten en aanbod aan te passen, verandert de vraag in de markt langzaam maar zeker: van klassieke leasemaatschappij transformeren tot mobiliteitspartner. Waarbij Athlon al jaren geleden het duurzaamheidsprobleem goed in de smiezen had, heeft het op het juiste moment een actieve rol genomen om het mobiliteitsprobleem mee op te lossen. Door verschillende partners te zoeken in het ecosysteem van mobiliteit, speelt Athlon in op de verschuivingen in dit ecosysteem: van enkel een auto leasen naar een auto plus een ander vervoerstype, van eigenaar naar gebruiker, van zakelijk naar privé-lease.

De drie lessen

Het lijkt achteraf makkelijk en logisch, maar ik leerde drie belangrijke lessen tijdens het event. Deze lessen komen in essentie neer op hoe je tot de oplossing komt en echt goed snapt wie de klant is, en daardoor de klant meekrijgt.

1. Schrik de sector op

De eerste les: schrik de sector op, maar op een dergelijke manier dat ze de schrik omarmen. Als de oplossing voor een sectorprobleem oncomfortabel voelt, dan heb je een startpunt. Voor de drie cases geldt dat de eindconsument blij is met de oplossing als deze het probleem zou kennen. Er leeft dus een soort angst in de sector: als de eindconsument het probleem ontdekt, loopt de sector schade op. Je kunt gebruik maken van deze angst, maar zorg er dan wel voor dat de sector je ook accepteert als veranderaar, anders sta je alleen langs de lijn. Je hebt de sector nodig om de verandering door te voeren, dat kun je niet alleen doen. Goodfuels illustreerde mooi hoe je én samenwerkt én je afzet tegen de grote oliemaatschappijen om uiteindelijk verder te komen. Goodfuels kiest bovendien een ander business model: de zeevrachteigenaar en niet de rederij als klant. Want bij die eerste zit de optie om met deze oplossing richting de eindconsument waarde te creëren.

2. Ken de sector

De tweede les gaat over het door en door kennen van de sector. Weet wie welke rol heeft in de sector, wie aan wie levert en wie de macht heeft. Maak hele duidelijke segmentatie van marktpartijen van leiders en volgers en kies daarop met wie je in zee gaat. De ene keer moet je jezelf versterken door het samen met andere marktpartijen aan te vliegen. De andere keer is het een kwestie van de juiste keuze maken voor één bepaalde klant en dan bijvoorbeeld ook niet bang te zijn voor een exclusieve samenwerking. Nog een andere keer moet je ervoor zorgen dat de hele sector in één keer helemaal mee gaat, door alle partijen samen te brengen en samen afspraken te maken. Dit laatste deed Veramaris op een slimme manier.

“Weet wie welke rol heeft in de sector, wie aan wie levert en wie de macht heeft”

3. Onderschat de rol van de interne cultuur niet

De derde en laatste les is dat het meenemen van de interne organisatie niet te onderschatten is. Het vergt (in de woorden van Athlon) een kompas en geen GPS om tot de oplossing te komen. Het oplossen van een sectorprobleem vergt veel meer dan het verkopen van een nieuw product. Een sterke visie en strategie ligt aan de basis om op de juiste golf te surfen. Dat surfen lukt dan ook alleen maar met de juiste timing, kennis en capaciteiten. En bovenop die golf, kun je snelheid maken én krijg je het noodzakelijke interne enthousiasme. Athlon gaf toe dat de interne cultuur hier een belangrijke medestander is: het bedrijf profiteert van een interne kracht die zich vanaf de oprichting al kenmerkt door transformatie. Een dergelijke bedrijfscultuur helpt om niet alleen intern te veranderen, maar ook extern de partijen mee te krijgen.

De uitdaging

Net na het event werd er door een van de deelnemers geconcludeerd dat de drie cases zich allemaal in de duurzaamheidshoek afspeelden. Kotler 3.0 in uitvoering. Bij de organisatie van het event was dit vooraf geen bewuste keuze, geen streven. Het laat wel erg mooi zien dat juist in deze hoek waar noodzakelijke oplossingen bedacht worden, kansen liggen om klanten anders te raken en nieuwe manieren van zaken doen te starten. De grootste uitdagingen herbergen de grootste kansen.