Innoveren is een marathon, geen sprint

Innoveren is een marathon, geen sprint

Je ziet ze overal: design sprints, ook wel liefkozend ‘google sprints’ genoemd. Het concept is eenvoudig: in vijf dagen een vaag idee uitwerken en valideren door het snel te prototypen en voor te leggen aan potentiële gebruikers. Het lijkt wel alsof ieder zichzelf respecterend bureau tegenwoordig een lab heeft waarin ze ‘design sprints as a service’ aanbieden. Het is de vleesgeworden invulling van de wens van iedere boardroom: wendbaar innoveren als een lean start-up.

Nu is er niks mis met de design sprint an sich. Er ontstaat wel een probleem als deze hamer het enige stuk gereedschap in je innovatie-gereedschapskist is, zoals Abraham Maslow met zijn ‘law of the hammer’ bedoelt: 

I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.
 

Het paard achter de wagen

De meest voorkomende verschijning van de design sprint is een proces van vier of vijf dagen waarin grofweg de volgende fases worden doorlopen:

  1. Bepaal welke uitdaging/probleem je gaat oplossen
  2. Bedenk verschillende oplossingsrichtingen
  3. Selecteer een oplossing en ontwikkel een prototype
  4. Test het prototype met echte gebruikers
  5. Concludeer en bepaal vervolgstappen

Het voordeel van deze aanpak is dat je snel van idee naar gevalideerde oplossing komt. Dat scheelt veel tijd en geld is de gedachte. Maar is dat zo?

Een innovatief idee lijkt vaak interessant en geeft positieve energie. Ideeën zijn ook vaak in overvloed aanwezig in organisaties. Maar zoals dat vaak gaat met innovatieve ideeën wordt zelden de vraag gesteld of het wel een goed idee is. Is het idee gebaseerd op de realiteit van de organisatie en haar stakeholders? Weten we wel of deze innovatie een belangrijk probleem oplost voor de organisatie en haar klanten? Is er überhaupt een duidelijk gedefinieerd probleem?

Het is belangrijk dat organisaties onthouden voor wie ze innoveren (klanten), waarom ze dit zouden moeten doen (bedrijfsdoelstellingen) en wat dit met zich meebrengt (organisatorische impact). Zie figuur 1. Als je begint met de oplossing (= het idee) dan span je het paard achter de wagen.

Relevantie voor klanten

Innovaties, zeker als ze technologie-gedreven zijn,  kunnen een aanzienlijk concurrentievoordeel opleveren, maar zijn ook kostbaar om te realiseren. Technologische doorbraken lopen vaak voor op de markt, wat betekent dat klanten niet als vanzelf klaar zijn om de innovatie te accepteren. Daarom moet de focus van innovaties niet liggen op de technologie en de haalbaarheid ervan, maar op de waarde en relevantie voor de huidige en toekomstige behoeften van klanten. Nieuwe ideeën moeten op tijd, niet te vroeg of te laat, zijn voor de behoeften van de klant om commercieel haalbaar te zijn voor de organisatie.

Organisaties hebben diepgaande klantinzichten nodig en die doe je niet op in een sprint van vijf dagen

 

Organisaties hebben diepgaande klantinzichten nodig om innovaties te bedenken die relevant zijn voor klanten. Inzichten die je niet opdoet in een sprint van vijf dagen die als doel heeft om een idee te toetsen.

Relevantie voor de doelen van een organisatie

Goede innovaties dienen ook - liefst strategisch belangrijke - doelen van de organisatie. Om te bepalen waar te investeren en hoeveel tijd en geld erin te steken, is het belangrijk goed begrijpen hoe performance voor de klant zich verhoudt tot performance van het bedrijf en welke bijdrage een innovatie daarin heeft.

Ideeën toetsen in een design sprint geeft feedback over het idee, of, om precies te zijn, over het prototype wat het idee op dat moment vertegenwoordigt. Klanten en andere gebruikers reageren uitstekend op wat je hen voorlegt, maar daar blijft het bij. Er meer in zien dan dat, is wishful thinking. Zelfs de vraag of ze denken het (innovatieve idee) te gaan gebruiken is lastig betrouwbaar te toetsen. Toch baseren veel organisaties hun keuzes voor investeringen op basis van deze flinterdunne informatie, verkregen in design sprints van vijf dagen.

Dat gezegd hebbende lijkt zo'n design sprint toch aantrekkelijk. Lekker ‘agile’, goedkoop - want snel - en gegarandeerd succes, zijn wat van de beloften die gemeengoed lijken. De waarheid is echter dat ideeën goedkoop zijn, maar als ze eenmaal volledig ontwikkeld zijn en ze toch niet aan de gehoopte resultaten lijken te voldoen, dan is het natuurlijk vooral toch weggegooid geld en verspilde tijd.

Werkt het ook in de organisatie?

Of een innovatie succesvol wordt, ligt vaak niet eens aan het idee an sich. Voordat een idee op de markt komt, is er namelijk nog een andere uitdaging: de eigen organisatie. Succesvolle innovaties, niet alleen de radicale, hebben de steun van afdelingen, directies en interne processen nodig. En ze hebben sterke interne voorvechters van het idee nodig om bijvoorbeeld de benodigde financiering te organiseren.

Goede testen met innovatieve ideeën gaan niet alleen over het testen van de usability van functionaliteiten bij potentiële klanten of gebruikers, maar dus ook over het toetsen van de potentiële impact op de organisatie en het verkrijgen van de benodigde interne steun. Het betrekken van een medewerker van de klantenservice, een business analist en solution architect is wenselijk, maar onvoldoende om het benodigde draagvlak te bewerkstelligen. Zowel voorafgaand aan een sprint als erna is veel meer werk noodzakelijk.

Design the right thing

Nu helpt een design sprint natuurlijk wel om de organisatie te laten zien dat er bewijs is voor de werking van je idee. Als je de sprint, en vooral de voorbereiding ervan, slim aanpakt stelt het je in staat meer informatie te halen uit het testen van een prototype. Bijvoorbeeld door niet alleen functionaliteit te toetsen, maar ook de aannames die ten grondslag liggen aan je idee of business case.

Daarmee is de design sprint in potentie een krachtige tool. Maar niet op zichzelf staand. Het dient een geïntegreerd onderdeel te zijn van een designproces gebaseerd op de double diamond-methode, zoals weergegeven in figuur 2.

Doorloop je niet het hele proces, dan blijft het vooral schieten met hagel. De business case is een stuk minder overtuigend als je de kosten van alle pogingen moet optellen bij de opbrengsten van die ene toevalstreffer, die alleen met het allergrootste geluk een voltreffer is.

Bereid je voor op een marathon

Kortom: voordat je test hoe je iets goed moet maken (in design thinking termen: design the thing right)  is het verstandig een flinke dosis effort te stoppen in het bepalen wat je klanten nodig hebben (design the right thing), welke competenties je organisatie heeft en moet ontwikkelen om te kunnen leveren, en aan welk doel van de organisatie je innovatie bijdraagt. Terwijl je dat allemaal doet is het hard werken aan draagvlak en actieve steun in de organisatie om je idee uiteindelijk realiteit te zien worden. Wie innoveren serieus neemt bereidt zich voor op een marathon, geen sprint.

Credits afbeelding: 123RF, licentie: Alle rechten voorbehouden

Delen



Er zijn 0 reacties op dit artikel

Plaats zelf een reactie

Log in zodat je (in het vervolg) nóg sneller kunt reageren

Vul jouw naam in.
Vul jouw e-mailadres in. Vul een geldig e-mailadres in.
Vul jouw reactie in.

Herhaal de tekens die je ziet in de afbeelding hieronder


Let op: je reactie blijft voor altijd staan. We verwijderen deze dus later niet als je op zoek bent naar een nieuwe werkgever (of schoonmoeder). Reacties die beledigend zijn of zelfpromotioneel daarentegen, verwijderen we maar al te graag. Door te reageren ga je akkoord met onze voorwaarden.