Is NPS een KPI voor losers?

Wie groei wil realiseren hecht natuurlijk belang aan data en analyse. Er is veel meetbaar en toch, of misschien juist daarom, is het raadzaam om kritisch te blijven door je af te vragen wat je meet. Welke variabelen meet je, vanuit welke doelstelling en doe je dat op de juiste manier? Na mijn sessie ‘De meetbaarheid van marketing’ tijdens de NIMA Marketing Week kreeg ik de vraag wat ik van NPS vind als KPI voor marketeers. Het korte antwoord dat ik dat ik gaf: ‘pas er mee op’. Tijd voor wat meer duiding, ook vanuit marketeers zelf.

Het is alweer 17 jaar geleden dat Fred Reichheld de Net Promoter Score bedacht. Een eenvoudig te meten metric die bedrijven kunnen hanteren. En de vraag is eenvoudig voor klanten: in hoeverre zou je op een schaal van 0 tot 10 het bedrijf aanraden aan anderen? Mensen die een 9 of een 10 geven zijn ‘promoters’, mensen die een 7 of 8 geven zijn ‘passives’ en de rest valt in de groep ‘detractors’. De veronderstelling die Reichheld er bij had: klanten die zo enthousiast zijn om het bedrijf of merk bij vrienden of collega’s aan te bevelen (wat misschien wel het sterkste signaal kan zijn van klantloyaliteit volgens hem) correleert direct met groeicijfers.

Byron Sharp

Veel organisaties omarmen de metric, sturen er op aan, hebben NPS-doelstellingen of maken het onderdeel van bonusregelingen. Vijf jaar later werd Reichhelds metric bekritiseerd door velen, waaronder Byron Sharp, die uiteraard via zijn analyses aantoonde dat loyaliteit, het werk van Reichheld, niet bepaald een driver van groei is. Hij noemde het zelfs “sloppy research” en “fake science”. Grote woorden, flinke kritiek. Daarom terug naar de vragen over de meetbaarheid van marketing, en specifieker NPS. Hoe meten we dat eigenlijk en waarom?

Feestje of geen feestje

Laten we eens kijken hoe het wordt gemeten, maar eerst een voorbeeld uit mijn eigen praktijk. Op een van de afdelingen van onze klanten was het feest, maar de financiële afdeling had zeker geen reden om de slingers op te hangen. De hoge NPS-score was een feestje waard, maar tegelijkertijd was er sprake van een omzetdaling.

Ontevreden voormalige klanten doen of niet mee aan de meting, of worden niet bereikt

Gebruik je NPS als groei metric, dan is dit een voorbeeld van het gevaar ervan; ontevreden voormalige klanten doen of niet mee aan deze meting, of zitten niet langer in het adressenbestand en worden niet bereikt! Daarnaast zijn de gehanteerde scores en de waarde die Reichheld eraan koppelde behoorlijk discutabel: er zullen genoeg organisaties zijn die met een score van een 8 erg blij zouden zijn. Maar deze vallen bij de NPS-berekening buiten de boot, het gaat immers om klanten die een 9 of 10 geven.

Vraagstelling

Een andere reden is de vraagstelling zelf. Of een klant een merk zou aanbevelen is van veel meer zaken afhankelijk, zo hebben we zelf een meer holistische benadering. Denk hierbij aan een korte vraag naar het laatste contact dat een klant had met het bedrijf of te kijken naar hoe positief de merkassociaties zijn van een klant. Het geeft beduidend meer verklaring aan een score, zonder dat het daarmee onnodig uitgebreid of complex wordt.

Dan naar de redenen waarom NPS wordt gemeten. Volgens Reichheld heeft het aanprijzen of aanbevelen aan anderen te maken met loyaliteit, bij bedrijven die daarop aansturen zou dat leiden tot groei. Natuurlijk heb je als bedrijf het liefst zoveel mogelijk klanten die jouw merk aanprijzen, maar de vraag is hoe relevant het is voor groei. Sharp leerde ons in 2011 dat loyaliteit voor merken onderling in een categorie niet veel afwijkt, met uitzondering van de grootste merken die net wat meer loyaliteit genieten. Maar ook voor hen geldt dus dat de meeste klanten niet loyaal zijn en naar alle waarschijnlijkheid geen 9 of 10 geven. NPS als metric om op groei te sturen lijkt daarmee zeker niet de beste KPI.

Losers sturen met name op marketingkosten

En wat leren we van marketeers zelf over het gebruik van NPS? In DVJ’s Brand Growth Study (een jaarlijkse studie onder ruim 500 marketeers in meerdere Europese landen) maken we een analyse naar winners en losers (marketeers werkzaam in groeiende of niet-groeiende organisaties). En wat blijkt? Winners sturen veel meer op business-gerelateerde KPI’s als omzet en conversie. Losers sturen met name op de kosten van marketing, klanttevredenheid en… NPS. Het helpt ze dus helaas niet om hun organisatie succesvoller te maken.

Moeten we de NPS dan maar afschrijven? Nou nee, klanten raadplegen is natuurlijk een goed idee. Maar gelet op het voorgaande heb ik hopelijk kunnen uiteenzetten waarom ik doorgaans antwoord met: ‘Pas op!’ Als doel op zich en als KPI voor groei, is het geen goed idee. Als score is het interessant, maar pas echt relevant als je er van kan leren. Maar dan is verrijking wel noodzakelijk!