Klantenservicestrategie met Customer Effort Score als KPI

Hoe vaak beloont de klant de uitstekende service van een bedrijf? En hoe vaak gaan klanten bij een bedrijf weg vanwege een slechte klantenservice? Waarschijnlijk zal dat laatste veel vaker gebeuren. En inderdaad, de klanten straffen de slechte service van een bedrijf meer af dan dat ze de goede service belonen. Investeren in het overtreffen van de verwachtingen van de klanten loont minder dan de meeste customer service managers denken. Meer loyale klanten krijg je door het oplossen van hun problemen.

Dit artikel is geschreven door een Digital Power-collega van Bertwin Menninga.

Deze conclusies zijn getrokken uit een 3-jaar durend onderzoek waarbij 75.000 B2C- en B2B-klanten zijn bevraagd die met de klantenservice van een bedrijf te maken kregen. Er bleek dat het verwennen van de klanten niet zorgt voor nog meer loyaliteit, het verlagen van hun effort – de moeite die zij moeten doen om hun probleem op te lossen – wél.

Het overtreffen van de verwachtingen van klanten loont niet

Volgens de conventionele wijsheid zijn consumenten loyaal aan bedrijven die telkens een stapje verder gaan en hun verwachtingen overtreffen. Echter, uit onderzoek blijkt dat het overtreffen van de verwachtingen van de klanten ze slechts marginaal loyaler maakt dan simpelweg voldoen aan hun verwachtingen.

89 procent van de klantenservicemanagers geeft aan dat het hun strategie is om de verwachtingen van de klanten te overtreffen. Maar ondanks dit ambitieuze en kostbare streven blijkt 84 procent van de klanten in het onderzoek te hebben aangegeven dat hun verwachtingen niet zijn overtroffen. Een van de redenen waarom klantenservice managers focussen op het overtreffen van de verwachtingen is omdat 80 procent van de organisaties met customer service de Customer Satisfaction Score (CSAT) gebruiken om de customer experience te meten. En vervolgens wordt er aangenomen dat des te tevredener de klanten zijn, des te loyaler zij zullen zijn. Echter, een aantal wetenschappers, waaronder de grondlegger van de Net Promotor Score (NPS) – Fred Reichheld, hebben vastgesteld dat er heel weinig verband is tussen tevredenheid en loyaliteit. 20 procent van de ‘tevreden’ klanten hebben de intentie om weg te gaan en 28 procent van de ‘ontevreden’ klanten hebben intentie om een klant te blijven.

Hoe kun je er voor zorgen dat de klanten niet weggaan

Als je kijkt naar de redenen waarom een klant aan het bedrijf loyaal is, dan zie je vaak dat men vooral blijft omdat de kwaliteitsstandaarden hoog zijn en/of omdat men een sterke voorkeur voor het merk heeft; het service-aandeel is heel klein. Echter, de service is de allergrootste reden waarom de klanten níet loyaal zijn. Met andere woorden: wij kopen van een bedrijf omdat deze kwaliteitsproducten maakt, waarde toevoegt of als wij met deze brand geassocieerd willen worden. Maar wij gaan bij een bedrijf weg, omdat de klantenservice in onze ogen heeft gefaald.

Maak het je klanten gemakkelijk

Als het om de service gaat, zijn bedrijven in staat om loyale klanten te creëren door ze te helpen om hun problemen snel en eenvoudig op te lossen. Voor diegenen die zich nu afvragen wat ‘eenvoudig’ precies betekent: verwijder de obstakels en verlaag de drempels. Uit onderzoek is gebleken dat de klanten het heel vervelend vinden een aantal keer te worden

doorverbonden, hun probleem een paar keer te moeten herhalen of moeten omschakelen van het ene kanaal naar het andere (van de website naar de telefooncentrale of andersom). Bedrijven kunnen deze effort verlagen en deze vervolgens meten met de Customer Effort Score (CES).

Door aan de klanten een vraag te stellen: “Hoeveel moeite heeft het jou gekost om iets voor elkaar te krijgen op de schaal van 1 (weinig effort) tot 5 (veel effort)?” kunnen de klanten hun perceptie van de kwaliteit van de klantenservice kwantificeren. En als je de loyaliteit definieert als de intentie van een klant om een klant te blijven en/of in de toekomst hun aankoopvolume te vergroten, dan blijkt dat de CES een betere voorspeller van de loyaliteit is dan NPS en CSAT. 94 procent van de klanten met een lage CES hebben een intentie om te blijven, 88 procent zegt meer bij een bedrijf uit te gaan geven en slechts 1 procent zegt dat ze in het openbaar negatief over het bedrijf zullen spreken. Daartegenover, van de klanten die een hoge effort score hebben gegeven, zegt 81 procent het nieuws over de ‘slechte service’ te willen verspreiden, laat staan om een klant te blijven of meer aankopen doen.

Customer Effort Score versus Net Promotor Score

De kracht van de CES is dat deze in staat is om de impressies van de klanten op een transactioneel niveau te meten, terwijl NPS een holistische impressie van het merk meet. Daarom is het niet alleen moeilijk, maar eigenlijk onmogelijk om deze twee te vergelijken. Want als je de “customer effort vraag” aan alle klanten stelt, dan krijg je een compleet anderbeeld: dan blijkt CES juist een hele slechte voorspeller van de loyaliteit te zijn.

Dit is gebleken uit een onderzoek van drie wetenschappers aan de Universiteit van Groningen die een kleine 10.000 klanten van 102 dienstverlenende bedrijven in 19 industrieën hebben onderzocht. In hun onderzoek hebben zij de vraag ook gesteld aan 82 procent van de klanten van bedrijven die geen interactie met de klantenservice hebben gehad. Het bleek dat de Customer Effort Score wellicht de loyaliteit van de klant – die met klantenservice te maken heeft gehad – voorspelt, maar nog niets zegt over de groep klanten die de interactie niet heeft gehad. En dan zijn er andere metrics, zoals NPS, die kunnen helpen om de uitspraken over de toekomstige loyaliteit van de hele groep klanten te doen.

Customer Effort Score in praktijk

Vele bedrijven zijn er inmiddels in geslaagd om de klantenservicestrategieën, gebaseerd op het verlagen van de customer effort, succesvol uit te voeren. Hierbij een 5-tal tactieken om het te doen:

1. Kijk verder dan de huidige probleem van de klant

Voor de meeste klanten is verreweg de grootste effort om terug te moeten bellen. Velen bedrijven denken dat hun callcenter goed performt omdat hun first-contact-resolution score (FCR) hoog is. Echter, 22 procent van de gevallen waarop er teruggebeld wordt hadden in de eerste instantie opgelost kunnen worden als de callcentermedewerkers niet zo gefocust waren op tijd management.

Bell, een Canadees telecom bedrijf, heeft data mining toegepast om de relatie tussen alle issues waarmee er gebeld werd beter te begrijpen. Na deze issues te hebben geclusterd en er een volgorde aan te hebben gekoppeld, werden de callcentermedewerkers getraind om niet alleen het huidige probleem op te lossen, maar om te anticiperen op het volgende. Bijvoorbeeld, een aantal klanten dat een apparaat had besteld belde terug omdat men naar de instructies op zoek was. Door tijdens de aanschaf de instructies met de klant door te nemen steeg de totale gesprekstijd per de klant, maar het aantal telefoongesprekken per issue daalde met 16 procent.

2. Probeer meer inzicht te krijgen in de mens achter de klant

24 procent van de gevallen waarbij er teruggebeld wordt, komt door het feit dat er tijdens het eerste klantcontact geen begrip voor elkaar was: de klant legt zich niet neer bij het antwoord, vertrouwt de medewerker niet of krijgt de indruk dat deze onnodig achter het beleid van het bedrijf schuilt. Een Britse hypotheekverstrekker heeft de callcentermedewerkers geleerd om verschillende typen klanten te onderscheiden – “denker”, “voeler”, “entertainer” of “controller” – en daarop te anticiperen in de manier waarop het probleem van de klant werd opgelost. Dankzij deze strategie is het aantal terugkerende telefoongesprekken gedaald met 40 procent.

Osram Sylvania heeft haar callcentermedewerkers geïnstrueerd om de woorden “geen” en “niet” zo min mogelijk te gebruiken. In plaats van het zeggen “wij hebben dit artikel niet op voorraad” krijgt een klant te horen “dit artikel heeft u over 3 weken in huis”. Door deze simpele aanpassing was het bedrijf in staat om de Customer Effort Score te verlagen met 18,5 procent, van 2.8 naar 2.2; deze is nu onder het gemiddelde van andere B2B-bedrijven.

3. Voorkom het switchen tussen twee kanalen en investeer in de self-service

Vele bedrijven zijn op zoek naar de manieren om hun klanten op de self-servicewebsite te krijgen. Echter, uit onderzoek is gebleken dat 57 procent van de klanten die een callcenter belt de website al hebben bezocht (al dan niet om het telefoonnummer op te zoeken) en alsnog hebben besloten om de klantenservice te bellen. Ondanks de ambitie om klanten snel en eenvoudig op de website te helpen, zijn niet veel bedrijven bereid om de vaak kostbare maar wel nodige investeringen in de website te doen. En als er wel in geïnvesteerd wordt, dan blijkt dit contraproductief te zijn, omdat er zo veel mogelijkheden zijn dat het te verwarrend wordt. Met als gevolg: de klant besluit om te gaan bellen.

Wat wel loont: goed kijken naar de doelgroepen, hun customer decision journey in kaart brengen, het definieren van de contactpunten waarop interactie met de klant mogelijk is, het opstellen van strategieën om de effort van de consumenten te verlagen en vervolgens te investeren in online technologieën. De trucs van sommige bedrijven als het verstoppen van het telefoonnummmer op de website om klanten te dwingen de FAQ te gebruiken of ze op andere manier te ontmoedigen, wijst naar het gebrek van een klant-georiënteerde customer service-strategie.

Cisco Consumer Products leidt nu haar klanten naar de klantenservicekanaal dat het beste bij ze past. Het taalgebruik op de website zorgt dat de ‘techies’ naar een online support community worden ‘gelokt’, klanten met een beperkte technische expertise kunnen terecht bij eenvoudige en overzichtelijke stap-voor-stap instructies. Het bedrijf heeft het gebruik van email in de klantenservice afgeschaafd, deze bleken de effort van de klanten niet te verlagen. Voordat Cisco Consumer Products aan dit programma begon, werd 30 procent van de klantcontacten afgehandeld via self-service, vandaag de dag is dat 84 procent.

4. Gebruik de feedback van de klagende klanten om effort te verlagen

Vele bedrijven maken gebruik van een klanttevredenheidsonderzoek na interactie met een call center medewerker. Echter, niet iedereen analyseert de data van de ontevreden klanten. National Australia Group doet dat wel. Deze financiele dienstverlener heeft zelfs de medewerkers opgeleid om ontevreden klanten te bellen, hun issues op te lossen en feedback te verzamelen om procesverbeteringen te kunnen doorvoeren. Het percentage van de issues die worden opgelost is dankzij deze aanpak gestegen met 31 procent.

5. Creëer voor de klanten een low-effort customer experience

Incentive-systemen die tijd- i.p.v. kwaliteitgericht zijn, leveren geen bijdrage aan het verlagen van de effort. Daarom heeft een telecombedrijf uit Australië alle productiviteitsmetrics afgeschaft. En ook al is de gemiddelde gesprekstijd met een klant toegenomen, het percentage terugkerende telefoongesprekken is gedaald met 58 procent.

Sommige bedrijven zijn zelfs nog een stap verder gegaan en hebben van het verlagen van de customer effort de hoeksteen van hun servicewaardepropositie gemaakt, alsmede een onderdeel van hun branding. Het Zuid-Afrikaanse Nedbank heeft een “AskOnce” belofte in het leven geroepen die garandeert dat de klanten slechts een keer hun verzoek hoeven te adresseren. De medewerker die de telefoon oppakt zal net zo lang doorgaan totdat het issue helemaal is opgelost.

Het meten van de loyaliteit van alle klanten met 1 vraag bestaat niet

Samengevat kan worden gesteld dat de CES een uitstekende metric is om de effort tijdens de customer desicion journey van de klanten en interactie via diverse kanalen te meten, om deze vervolgens te kunnen verlagen. Men dient zich wel te realiseren dat de CES-vraag alleen gesteld kan worden aan de klanten die een beroep hebben gedaan op de klantenservice-afdeling. En dat de voorspelling van de loyaliteit op basis van de bevindingen niet voor het hele klantenbestand kan worden gebruikt, maar slechts voor de groep die met de service van het bedrijf te maken heeft gehad.

In onze zoektocht naar de beste KPI om klantenloyaliteit te kunnen voorspellen moeten we ons daarom afvragen of we op zoek moeten (blijven) gaan naar één perfect algoritme dat in staat is om alle menselijke interacties te meten. Zoals Albert Einstein ooit gezegd heeft: “Everything should be made as simple as possible, but not simpler.”

Of het nou CSAT, NPS, CES of PAR is, het zou geweldig zijn om met één vraag de klanttevredenheid te kunnen meten, de loyaliteit te kunnen voorspellen en de klantenservicestrategieën daarop te baseren. Maar wellicht is er een meer genuanceerde, multidimensionale benadering nodig om het gedrag van de klanten te kunnen voorspellen. Alle metrics hebben zich zowel in de wetenschap als in de praktijk op een bepaalde manier bewezen en er wordt nu flink gediscussieerd over welke metric de beste voorspellingswaarde heeft.

De vraag is: waarom zou je moeten kiezen? Wellicht schuilt de kracht van deze KPI’s juist in de combinatie daarvan? Alle wetenschappers geven aan dat je loyaliteit breder en dieper kunt meten als je de metrics juist met elkaar combineert.

Credits afbeelding: Sam Catanzaro (CC)