Klantketensturing in de praktijk, hoe borg je dat? Hier 7 tips

De 7 stappen van klantketensturing zijn niet zo moeilijk – de hele organisatie enthousiast maken wel

In mijn blogpost van gisteren schetste ik hoe je in 7 stappen eenvoudig aan de slag kunt gaan met klantketensturing in de praktijk. Maar je hebt veel andere disciplines binnen je organisatie nodig om dit tot een succes te maken. Dus hoe krijg je dat voor elkaar? In deze blog 7 stip om het enthousiasme verder te verspreiden binnen je organisatie.

1. Overtuig management en directie gaandeweg

Ik spreek regelmatig ‘gelijkgestemden’ die binnen hun eigen organisatie ook met thema’s als customer experience en ketensturing bezig zijn. Wat ik dan vaak hoor, is twijfel over het feit of management en directie het wel belangrijk genoeg vinden. Maar om te kunnen starten, heb je niet meer nodig dan één sponsor die zegt: ga maar, leef je uit. Om meer dan één sponsor te kweken, moet je echt gaandeweg laten zien wat het oplevert. En terecht. De tijd van mensen is maar één keer uit te geven, dus dan wil iedere manager en ieder directielid wel zeker weten dat deze tijd zo effectief mogelijk wordt besteed.

Bovendien heeft vrijwel niemand een duidelijk beeld van het vage fenomeen dat customer experience heet. Sales is veel makkelijker te meten en ‘harder’ te maken en dus heeft dat al snel de voorkeur. Zorg dus dat je customer experience net zo goed meetbaar maakt en laat zien wat het kan opleveren. Wacht niet op draagvlak, maar zorg dat je het creëert.

2. Zorg voor voldoende én juiste kwantitatieve data

Gezien mijn vorige punt is dit geen verrassing natuurlijk. Big data is allemaal leuk en aardig, maar vaak is de informatievoorziening op basisniveau niet compleet, dat big data echt een brug te ver is. Met voldoende bedoel ik dat je data uit verschillende perspectieven kunt gebruiken. Dus niet alleen klanttevredenheid, maar ook te voorkomen calls en e-mails. Niet alleen online-salesfunnels, maar ook online-servicefunnels. Niet alleen ‘klanten die bellen en klanten die niet bellen’, maar splitsen naar verschillende dwarsdoorsnedes: net klant, al langer klant, klant met en zonder mijn-omgeving, klant met veel en weinig producten.

Maar stel jezelf ook de vraag: “Welke stappen van de klantketen kan ik überhaupt in mijn systeem onderscheiden?” Als ik bijvoorbeeld alleen weet dat een klant op een specifieke datum klant is geworden en verder niet wanneer hij de aanvraag indiende, de statusmail ontving, zijn product ontving en de het welkomstcadeau, kan ik weinig slimme analyses doen op de hele keten.

Met de juiste data bedoel ik dat je altijd drie keer moet doorvragen welke data je precies nodig hebt om je businessvraagstuk te beantwoorden. En ook moet je altijd kritisch doorvragen welke data je nu voor je hebt. Online dashboards bijvoorbeeld kunnen tig definities hebben van een conversiepercentage. Zorg dat je weet welke definitie wordt gebruikt en vooral welke definitie jij nodig hebt voor je businessvraagstuk.

3. Zorg op zijn tijd voor pijnlijke kwalitatieve data

Kwantitatieve data zorgen voor een gevoel van orde van grootte en zijn zeker onmisbaar. Maar aan de andere kant helpt niets zo goed qua gevoel van urgentie als een klantcase die dramatisch fout is gegaan. En die liefst nog via social media voor de hele buitenwereld is te lezen. Los van de schrikreactie is zo’n ‘hier is echt alles misgegaan’-case ook een goede manier om het klantproces te analyseren.

Als je zo’n extreme casus pakt en je kijkt hoe je daar alles wat is misgegaan, had kunnen worden voorkomen, heb je al snel veel pijnpunten eruit gehaald. Vervolgens kun je dan weer je kwantitatieve cijfers gebruiken om prioriteit te stellen voor je acties.

4. Wees creatief bij het mobiliseren van de organisatie

Zorg dat je altijd aansluit bij de doelstellingen die op dat moment prioriteit hebben. De klantervaring verbeteren is namelijk in te zetten voor vrijwel alle doelen: kostenreductie, betere salesfunnels online, hogere klanttevredenheid. Alleen is dat iets wat vaak niet wordt gezien of in ieder geval uitgelegd moet worden. Contactreductie is daarin altijd het makkelijkste voorbeeld: als klant wil ik ook niet drie keer hoeven bellen als het in één keer kan of als ik het zelfs gewoon online kan doen. Als organisatie wil je die onnodige contacten ook niet vanuit kostenperspectief.

Zorg daarnaast steeds voor creatieve manieren om mensen enthousiast te maken. Gebruik audio tapes, quotes uit klanttevredenheidsonderzoek, detailjourney workshops, etcetera. Ben je er van bewust dat je, zeker in het begin, niet op prioriteit 1 staat van de mensen die je nodig hebt. Respecteer dat en zoek naar manieren om wel op de agenda te komen door enthousiasme en fact-based problemen die je ziet.

5. Vindt balans tussen pragmatiek en duurzame oplossing

Op meerdere fronten zul je er tegenaan lopen dat niet alles gaat zoals je zou willen. Bijvoorbeeld niet alle data die je wilt zijn beschikbaar zoals je het zou willen. Wacht hier niet op, maar werk via twee wegen. Zorg dat je op pragmatische manier informatie hebt waar je wel iets mee kan en zorg er parallel voor dat er een traject wordt gestart waarbij de informatie die je nodig hebt wel compleet is zoals je het wilt hebben.

Een voorbeeld is online informatie. Het liefst wil je op klantniveau weten of iemand een transactie heeft gedaan in zijn mijn omgeving. Maar zolang je die info nog niet hebt, kun je toch sturen op de verhouding tussen transacties via call en online. Dat geldt ook voor verbeteracties. Soms wil je niet wachten op de ideale inrichting, maar wil je gewoon nu iets kunnen doen. Probeer dingen, kijk of ze werken en dan kun je altijd beslissen om er weer mee te stoppen. Wees niet te bang om te experimenteren en werk zo naar de gewenste situatie toe.

6. Ga altijd uit van goede wil en te weinig tempo

Het werken vanuit de totale klantketen is vooral complex, omdat het zoveel verschillende afdelingen raakt en je dus ook verschillende mensen nodig hebt om zaken voor elkaar te krijgen. De belangen die spelen kunnen verschillen. De prio’s die de verschillende afdelingen hebben, kunnen verschillen.

Mijn ervaring is dat het nooit onwil is vanuit de betrokkenen. Het gaat nu eenmaal vaak niet heel snel. Als het verbeteren vanuit de klant heel eenvoudig was, waren er niet zoveel bedrijven die er mee worstelen. Kijk hoe je management en directie beter kunt faciliteren en informeren, zodat ze precies weten waar ze kunnen helpen en waar de issues liggen.

7. Organisatiestructuur is irrelevant – samenwerking is key!

Bij meerdere organisaties heb ik de discussie gevoerd over klantproceseigenaren of -managers versus lijnmanagers en welke structuur nu beter zou werken. Mijn conclusie so far is dat organisatiestructuur echt niets uitmaakt. Wat veel belangrijker is, is de basis van wil om samen te werken over je eigen afdeling heen. Als dat er is, dan zijn structuren en kpi’s echt geen belemmering.

Natuurlijk helpt het als de verschillende afdelingen samen kunnen werken aan een overkoepelend doel (en in ieder geval zeker geen tegenstrijdige doelstellingen hebben), maar uiteindelijk gaat het erom of je samen de moeite wilt nemen om de hele keten te verbeteren, ook als dat betekent dat jouw afdeling-kpi dan even minder aandacht heeft. In the end is iedereen gebaat bij doelstellingen realiseren die voor het hele bedrijf waarde toevoegen.