Living the brand: Nicholas Ind en de oorsprong van internal branding

Nicholas Ind, ik geloof dat wij elkaar voor het eerst ontmoet hebben in 2004 of 2005, toen je door Europa reisde om lezingen te geven over jouw boek Living the Brand, dat heel invloedrijk werd. Waar kwam dit idee vandaan?

Ind: “Het idee ontstond toen ik begon na te denken over interne krachten en hun invloed op de merkbeleving. Mijn carrière was tot op dat moment vooral extern gericht geweest, omdat ik bij reclamebureaus en ontwerpadviesbureaus werkte. Toen ik aan die design consultancy en op communicatie gebaseerde projecten werkte, zag ik dat we heel goed in staat waren om geweldige visuele presentaties van organisaties en strategische huisstijlsystemen te presenteren. Maar ik begon mij ook te realiseren dat je heel gemakkelijk onderuit kon halen wat je naar buiten toe beweerde, als je de zaken intern niet goed op orde had en medewerkers niet mee had genomen in het gedachtengoed.

“Daaruit trok ik de conclusie dat al dat extern gerichte gedoe misschien nogal inhoudsloos is wanneer mensen echt kennismaken met de realiteit van een organisatie. Dus toen bedacht ik dat het belangrijk was om niet alleen extern gericht te zijn, maar tegelijkertijd ook de juiste interne richting aan te geven.”

Living the Brand kwam uit in 2001, maar dit was niet je eerste boek…

“Ik schreef een boek dat in 1997 uitkwam, genaamd The Corporate Brand. Daarin schreef ik een paar bladzijden over het belang van het betrekken van werknemers. Omdat de economie steeds meer een dienstverlenend karakter kreeg, werd het nog belangrijker dat de werknemers goed begrepen waar het merk voor wilde staan. Daar kwamen twee toevalligheden uit voort. Het ene was dat ik werd benaderd door iemand van een organisatie die VSO heet, wat staat voor Voluntary Service Overseas. De communicatiedirecteur van deze organisatie nam contact met mij op, en zei: “Ik heb jouw boek The Corporate Brand gelezen met het stuk over het belang van het betrekken van werknemers, en we willen hier graag een project voor opstarten”. Ik had eigenlijk geen idee hoe je zo’n project moest aanpakken. Maar hij was ook nog niet zo lang communicatiedirecteur, dus hij wist ook niet precies wat hij moest doen. We hebben het dus als het ware van de grond af uitgevonden.

“De andere toevalligheid was dat, omdat VSO zo’n type organisatie was, hij zei dat we een participatief proces moeten hebben. We moeten de mensen hierbij betrekken, anders gaan ze het afwijzen. Wat heel interessant was, was dat hij aangaf dat we de wereld van branding en het gebruik van de terminologie van branding moesten omarmen. Want zo noemen onze partners dit, de mensen die we willen beïnvloeden. Dus bedachten we dat we ervoor zouden zorgen dat we dit zeker een merk noemen. We startten het project op. Heel participatief, we hebben er veel mensen bij betrokken en veel discussies gevoerd. Hij was er heel goed in om mensen de mogelijkheid te geven om over dingen te praten, maar ook om vervolgens te zeggen: ‘nu hebben we een besluit genomen en hiermee gaan we verder’. Zo voorkwam hij dat ze weer teruggingen.

“Verder realiseerde hij zich goed dat het belangrijk was om ook de critici en de negatievelingen bij het proces te betrekken. Hij zorgde er dus voor dat ze middenin het proces zaten en niet aan de buitenkant zaten te klagen. Ik denk dat het politiek heel goed is aangepakt en dat het onderzoek ernaar echt goed was. Naar aanleiding daarvan hebben we een paar artikelen geschreven, en het verhaal gepresenteerd op verschillende congressen. Hierdoor kreeg ik opdrachten voor het WWF en UNICEF en vervolgens ook voor commerciële organisaties. Er kwam voor mij dus eigenlijk werk uit in die richting. ”

Is het feit dat je eerst met NGO’s sprak toeval?

“Ja, het was toeval, maar wat typisch is voor NGO’s is wel dat zij mensen graag bij processen willen betrekken. Je kunt in die wereld niet hiërarchisch zijn en dicteren ‘dit is wat we gaan doen, dit is het merk, en dit zijn de waarden die je moet naleven’. Ze willen dus een soort consensus opbouwen, wat kan betekenen dat je langzamer vooruit gaat, maar uiteindelijk meer bereikt. Uit het VSO-onderzoek konden we opmaken dat ze een jaar later goede cijfers hadden wat betreft de betrokkenheid van werknemers. De mensen begrepen goed wat het voor hen betekende.

“Ik heb dat principe van participatie doorgevoerd toen ik voor commerciële organisaties ging werken. Sommigen van hen verzetten zich een beetje tegen dat idee en zeiden dat we al dat participatiegedoe niet nodig hadden. Maar als we het niet deden, kon je zien dat de gevolgen negatief waren. Want daardoor deden bepaalde mensen niet mee, die achteraf zeiden dat het geen betrekking had op hun werk of die cynisch stonden tegenover het proces.

“Het boek ontstond nadat mij op een feestje van een uitgever in Londen gevraagd werd of ik ideeën had voor een boek. Ik zei dat iets als ‘living the brand’ goed zou zijn. Toen zeiden ze dat dat een uitstekende titel was: doe dat maar. Dat was dus ook vrij impulsief.”

“Je moet je realiseren dat de taal van branding niet bij alle bedrijven werkt.”

Kun je ons iets meer vertellen over de elementen die je combineert: merken, participatie, inclusiviteit en mensgerichtheid…?  

“Je moet je realiseren dat de taal van branding niet bij alle bedrijven werkt. Als ik een ingenieursbedrijf of een financiële instelling binnenstap en over merken begin, zitten de mensen gewoon uit het raam te kijken. En toen ik een keer een project deed voor Greenpeace, was het woord zelfs echt taboe. Dat was zo’n 10 jaar geleden en op het moment dat ik over merken begon te praten, zeiden ze: ‘noem dat woord nooit meer in deze organisatie’.

“Ik realiseerde me toen dat je altijd moet proberen het in een taal te gieten die de mensen binnen het bedrijf begrijpen. Daarom is participatie heel waardevol. Want als we willen dat mensen zich echt inzetten voor een merk, moeten ze goed begrijpen wat het specifiek voor hen betekent. Naast participatie moet het eenvoudig zijn. Je moet het niet te ingewikkeld maken en taal gebruiken die mensen snappen. Dat zijn dus mijn twee leidende principes in het proces.

“Verder houd ik ervan om de mens centraal te stellen. Als we mensen zien als eenheden die inkomsten genereren, dan ontmenselijk je ze meteen. Ik heb er dus altijd voor gepleit om mensen centraal te stellen in de manier van denken. Probeer het menselijke centraal te stellen in de manier waarop je nadenkt over wat je doet, in de manier waarop je dingen meet, in de aandacht voor de behoeften van mensen en hoe je mensen in staat stelt zich te ontwikkelen en hun potentieel te maximaliseren.”

In mijn gedachten speelden deze concepten ook een rol in jouw volgende publicaties over de combinatie van co-creatie en branding. Zie je dit als een evolutionaire stap in dit denken, of vertegenwoordigt het een ander perspectief?

“Ik had er nog niet echt op die manier over nagedacht, maar ik denk het wel. Living the Brand is vooral gericht op de binnenkant van de organisatie. En toen ik ging nadenken over co-creatie, begon ik de grenzen van de organisatie te overschrijden. Het is dus een soort uitbreiding en evolutie van dit denken. In Living the Brand had ik een model dat vrij lineair was. En toen ik werkte aan het Brand Together boek, realiseerde ik mij dat dat niet meer paste. Het was rommeliger dan dat. Het gecontroleerde perspectief van Living the Brand werkte dus niet meer zo goed. Ik zag dat het merk in die zin veel vloeiender werd.

“Bij marketing heb je de neiging om eerst naar buiten te kijken, en te proberen te begrijpen hoe consumenten of andere belanghebbenden denken. Maar ik denk dat er ook een argument in het Living the Brand concept zit dat je ook naar binnen moet kijken. Om echt te begrijpen wat die waarden binnen de organisatie zijn, wat ze voor mensen betekenen en hoe je ook de passie van mensen binnen de organisatie kunt vangen. Dus hoe bouwen we intern en extern relaties op met mensen? Het is een reminder om dat dubbele perspectief te houden door naar buiten te kijken, maar ook echt aandacht te schenken aan de binnenkant.”

Zou je zeggen dat jouw boek Living the Brand idealistisch was?

“Ik ben nu eenmaal altijd wel een idealist, denk ik. Ik had een vriend die een boek schreef over self-branding. Ik doorliep deze oefening van nadenken over mijn persoonlijke merk, doel en waarden. Ik ontdekte toen dat ik mensen graag wil helpen de manier waarop ze over hun werkomgeving denken te veranderen, op een positieve manier door ze te betrekken bij de visie en waarden van het bedrijf. Dus dat begon ik te doen. Met Living the Brand wilde ik de manier veranderen waarop mensen denken over het proces van branding door er een positieve kracht van te maken.

“Je kunt hier kritisch tegenover staan. Collega’s op mijn school en mensen die ik heb ontmoet zeggen soms dat dit pure manipulatie is. Je dwingt mensen gewoon iets te doen wat ze niet willen. Maar ik zou altijd stellen dat mensen vaak in een organisatie zitten omdat ze geloven in waar die organisatie voor staat. Daarom is het zinvol om daar expliciet over te zijn en ze in staat te stellen daaraan bij te dragen. Ik denk dus dat ik in zekere zin wel idealistisch ben, maar als ik boeken schrijf, probeer ik in ieder geval de argumenten te onderbouwen met degelijk bewijs in plaats van alleen maar wat te roepen.”

“Ik denk dat de macht van werknemers is gegroeid en dat biedt grote kansen voor mensen om hun eigen betekenis aan het merk toe te voegen.”

Welke trends hebben dit ‘Living the Brand denken’ in de loop der jaren beïnvloed?

“In ieder geval het internet en de opkomende macht van het individu. Ik denk dat werknemers veel meer gewicht in de schaal leggen in organisaties, eerder bereid zijn hun mening te geven en de gang van zaken ter discussie te stellen. Maar het werkt twee kanten op: ik denk dat de macht van werknemers is gegroeid en dat biedt grote kansen voor mensen om hun eigen betekenis aan het merk toe te voegen, zowel voor henzelf als voor de mensen met wie ze omgaan. Maar het betekent ook dat als je geen duidelijkheid hebt over wat je als organisatie probeert te doen, je mogelijk eindigt met een gebrek aan duidelijkheid over waarom je bestaat. ”

Als je het hebt over werknemersparticipatie, welke afdelingen zijn dan betrokken bij het tot stand brengen daarvan in bedrijven? Wie heeft daarin de leiding?

“Vanuit het perspectief van Living the Brand zou je graag zien dat het een organisatiebrede aanpak is. Ik pleit voor twee dingen. Ten eerste wordt het heel problematisch als het management er niet mee instemt. Werknemers kijken naar hun leidinggevenden en zeggen dan: “Als zij er geen aandacht aan besteden, waarom zou ik dat dan wel doen?” Ik denk dus dat het heel belangrijk is het topmanagement betrokken is. Maar als het alleen van bovenaf komt, is dat niet erg effectief, want voortbouwend op de op participatie gebaseerde manier van denken, zou ik ook willen stellen dat je de energie en het enthousiasme van mensen uit de hele organisatie nodig hebt om echt ideeën te genereren en de bereidheid te creëren om ze uit te voeren. Ik denk dus dat het zowel een top-down als een bottom-up proces is en idealiter zou het in termen van betrokkenheid organisatiebreed moeten zijn.

“Het moeilijke deel is de uitvoering. Als je een participatief proces hebt, kun je veel discussies voeren en met een idee komen waarop mensen ‘ja’ zeggen! Maar dan moet je het nog in de praktijk brengen en dat is het deel dat tijd en inzet vergt en waarvoor middelen nodig zijn. Het gaat er dus om het uit te voeren, het in de praktijk te brengen en er dan echt voor te zorgen dat het gebeurt.

“Ik deed een project met UNICEF waarbij we elke afdeling afgingen om te bespreken welke dingen ze gingen veranderen, zodat ze beter bij het merk zouden passen, hoe ze ervoor zouden gaan zorgen dat we die tot uitvoering konden brengen en hoe we dat in de loop van de tijd zouden kunnen controleren. In het geval van UNICEF werkte dit heel goed omdat ze aandacht besteedden aan de uitvoering. Dat is waar het gemakkelijk mis kan gaan, denk ik.”

In je laatste boek In Good Conscience, dat je samen met ESADE professor Oriol Iglesias hebt geschreven, heb je het over bedrijven in plaats van over merken. Waarom? 

“Het denken over bewuste merken ontstond in de Medinge Groep, omdat we reageerden op het boek No logo, dat rond 2000 verscheen en dat zeer kritisch was over merken. We erkenden dat merken negatief of manipulatief kunnen zijn, maar vroegen ons af hoe merken ook ten goede konden worden ingezet. Dat was dus de eerste aanzet, en daaruit is het idee van ‘bewust’ ontstaan. In 2003 schreven we een boek dat Beyond Branding heette, waarin we ons afvroegen wat merken kunnen betekenen in een positievere houding.

“Toen ontstond ook het idee voor dit laatste boek, dat eerst Building Conscientious Brands heette. Wij evolueerden het van een merkbenadering naar een bredere zakelijke benadering, omdat we wilden benadrukken dat deze visie te maken heeft met strategie en leiderschap. Het is dus opnieuw gebaseerd op Living the Brand en het veranderen van de manier waarop mensen over hun werkende leven denken. En het is een aanmoediging voor managers en mensen binnen organisaties om echt hun rol in de maatschappij en in de wereld te erkennen; en om daar bewust mee om te gaan. Dat helpt namelijk om ervoor te zorgen dat de dingen die organisaties beweren met betrekking tot duurzaamheid of verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. Wij zeggen dat het bewust leven ten grondslag ligt aan dit soort dingen. Ik denk dus dat het een evolutie is van waar we vandaan komen, maar het legt meer nadruk op goed doen.

“We zitten in een wereld waarin iedereen het heeft over duurzaamheid. Maar het punt is dat er veel gepraat wordt en niet zo veel echte actie wordt ondernomen.”

“We zitten in een wereld waarin iedereen het heeft over duurzaamheid. Maar het punt is dat er veel gepraat wordt en niet zo veel echte actie wordt ondernomen. In In Good Conscience proberen we het bedrijfsleven een leidraad te geven hoe je zaken als duurzaamheid daadwerkelijk kunt aanpakken en uitvoeren en hoe je het op termijn kunt laten werken. Het is een erg opkomend gebied en er zijn veel verschillende manieren om deze dingen te meten. Maar mensen weten niet goed hoe ze processen moeten valideren, dus organisaties hebben te maken met veel onzekerheid. Dat maakt het voor hen soms moeilijk om beslissingen te nemen. Vooral bij het evalueren en valideren van wat je effecten zijn en hoe je positieve effecten kunt produceren, denk ik dat het heel belangrijk is om zo rigoureus mogelijk te werk te gaan. ”

In onze ogen is internal branding belangrijker dan ooit. Wat zijn jouw opvattingen hierover?

“Ik denk dat het steeds belangrijker wordt. Waar we voor willen zorgen is dat we een goede werkomgeving voor mensen kunnen bieden, waar ze hun capaciteiten, hun potentieel kunnen realiseren, en ze kunnen bijdragen aan het bedrijf. Idealiter zullen we ook zien dat het bedrijf de ambitie heeft om bij te dragen aan sociale en milieukwesties. Wat op zijn beurt betekent dat mensen werkelijk zin in hun werk kunnen vinden. Ze kunnen voldoening vinden in hun werk, wat resulteert in meer betrokken en geëngageerde mensen. ”

Blijft er iets onbesproken over het onderwerp internal branding en wat is jouw boodschap hierover aan marketeers?

“Nee, maar ik denk dat je heel goede vragen hebt gesteld. Ik had de lijnen van continuïteit nog niet zo bekeken, maar sommige van de vragen die je stelde hebben mij wel aan het denken gezet over hoe wat ik nu schrijf weer aansluit op wat ik eerder schreef. Het soort leiderschapseigenschappen waarvoor we in In Good Conscience hebben gepleit, passen ook goed bij het oorspronkelijke idee achter Living the Brand. Ik denk nog steeds dat het argument van Living the Brand heel krachtig is. Misschien moeten we nu de volgende stap zetten en het hebben over Living the Conscious Brand of zoiets. ”

Ik zie het volgende boek al aankomen….

(Ind lacht).