Mark Vletter (Voys): “Geen managers, maar de werknemers aan het roer”

Voys is eenvoudig gezegd een telecombedrijf. “Wij zorgen ervoor dat ondernemingen kunnen bellen en gebeld kunnen worden. Eigenlijk de KPN, maar dan leuk”, aldus founder Mark Vletter. Het bedrijf heeft op dit moment een marktaandeel van rond de 1,2 procent waarmee dit jaar naar verwachting een omzet van circa zeven miljoen zal worden behaald. Echt bijzonder wordt het wanneer je kijkt naar hoe Voys intern georganiseerd is. Het bedrijf hanteert de regels van holocratie. ​

“Holocratie is een besturingssysteem voor organisaties. Je doet eigenlijk wat je doet met ‘lean’: je bouwt iets, je meet hoe het werkt, daar leer je van en dan stuur je weer bij. Dan alleen voor je hele organisatie. Agile voor het hele bedrijf.”

De nieuwe manier van werken werd geïntroduceerd op het moment dat Voys was gegroeid tot een bedrijf met rond de vijftien medewerkers. “Dan zeggen de traditionele boeken: er moet een teamleider komen en er moet management in de organisatie. Dus ik vroeg mijn vrienden: kennen jullie een goede manager? Van de tien mensen die ik dat vraag zeggen negen: hij is een eikel of ik kan niks met dat mens.” Een duidelijke reden om het heel anders aan te pakken.

“Ons onderwijssysteem is fabrieksonderwijs en dat levert fabrieksmensen op”

Volgens Vletter kan die andere aanpak ook heel goed. Internet heeft zowel communicatie als informatie platgeslagen. Mensen zijn makkelijker en sneller met elkaar verbonden en iedereen heeft toegang tot alle informatie. “Vroeger waren die managementstructuren bedoeld om informatie of communicatie door te geven. Wij zijn gaan onderzoeken: hoe kunnen we de taken die traditioneel bij een manager horen, terugleggen aan een team.”

Om uiteindelijk bij holocratie uit te komen. Geen managers, maar de werknemers aan het roer. “Dat zie je steeds meer. Ik denk dat die rol en taken steeds meer gaan verdwijnen en dat bottom up daarin steeds belangrijker wordt of eigenlijk level playing field.” Een systeem waar niet iedereen geschikt voor is. Het doet namelijk een groot beroep op de zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

“Wij kijken altijd naar twee dingen als we aannemen: deel je dezelfde merkwaarden. Dat open, persoonlijke en ondersteunende moet ergens een beetje in je DNA terugkomen anders ga je niet snappen wat we aan het doen zijn. Daarnaast moet je de wil om te werken hebben. Dat zijn onze twee toetsen. Maar je vraagt een onwijze bak zelfredzaamheid van mensen: je bent ondernemend in de rollen die je hebt en je mag daar binnen helemaal zelf beslissen. Als jij 50.000 euro wil uitgeven om nieuwe servers te bestellen en je nieuwe hardware nodig hebt en jij denkt dat dat noodzakelijk is voor het platform, dan mag jij dat gewoon doen. Niet iedereen vindt dat fijn, niet iedereen past daarbij. En laten we eerlijk zijn: ons onderwijssysteem is fabrieksonderwijs en dat levert fabrieksmensen op. Iedereen is jaren gewend geweest dat een manager een stuk van de verantwoordelijkheid weg haalde en daarmee ook een stuk van de beslissingsbevoegdheid weg haalde, dus het is best wel even wennen om in zo’n nieuw systeem te passen. Je ziet ook dat mensen die direct van school komen daar over het algemeen makkelijker mee overweg kunnen dan mensen die al een tijdje werken.”

“Bij ons is alles transparant”

Bij de eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid hoort ook een ver doorgevoerde openheid. Alles is transparant. “De omzetcijfers per dag, hoeveel nieuwe klanten we hebben aangesloten, alles. Alle strategiedocumenten zijn openbaar, alle financiële cijfers. De dag dat je bij ons binnenkomt krijg je een sleutel van kantoor en toegang tot alles wat we hebben. Dat geldt voor iedereen. En dat moet ook, want zoals ik al zei: internet heeft communicatie en informatie platgeslagen. Als jij wilt kunnen beslissen of een groot bedrag moet worden uitgeven, dan moet je ook wel een beetje weten wat er in de rest van de organisatie speelt en wat de impact ervan zal zijn.”

Vletter is ervan overtuigd dat dat inzicht kan helpen een bedrijf tijdig bij te sturen. “Wanneer er bij de Rabobank 9.000 mensen uit moeten, dan krijgen die dat van maandag op dinsdag te horen, maar dat zag Rabobank al twee jaar geleden aankomen. Stel nu dat je die hele club apart had gezet met de mededeling: jongens die baan is er over twee jaar niet meer. Jullie krijgen nu de kans om het in twee jaar te fixen. Dan krijg je toch een hele andere instelling. Ik denk ook dat het voor een holocratisch georganiseerde organisatie die continu kijkt hoe de buitenwereld werkt en zich daarop aanpassen, die continu meegroeit en mee beweegt met wat de buitenwereld doet, krimp een minder snel voorkomend iets zal zijn.”

Vletter spreekt niet uit ervaring. Met Voys gaat het vooralsnog vooral voor de wind. “De groeicurve gaat door, al jaren op rij. Dit jaar zullen we voor het vijfde jaar op rij in de lijst van snelle groeiers staan van het FD. We waren het afgelopen jaar de snelst groeiende telecomoperator van heel Europa, dus ja: we groeien heel erg hard.”

Reden voor die aanhoudende groei? “Wat wij heel goed doen is snappen wat de klant wil. Onze technologie is echt ontwikkeld rond die klant en dat is ook de reden dat onze contracten per dag opzegbaar zijn. We zijn ooit in die markt begonnen toen het nog een hele statische markt was en we zeiden als je die telecommarkt nu een beetje wil veranderen, een beetje wil flexibiliseren hoe zou je dat dan willen doen. En we hebben gekozen voor het uitgangspunt dat we een hele open en persoonlijke en ondersteunende organisatie zijn.” Zowel naar buiten toe als intern.