Michael Porters strategische frameworks hopeloos achterhaald?

De laatste 40 jaar waren we getuige van de opkomst van diverse strategische frameworks die in meer of mindere mate de concurrentiestrategie van diverse ondernemingen hebben beïnvloed. Een van de meest invloedrijke zijn Michael Porters suite van strategische frameworks: generieke concurrentiestrategieën, het waardeketenmodel en het vijfkrachten model. Begin 21ste eeuw kreeg de Blue Ocean-strategie veel aandacht en meest recent als gevolg van het enorme succes van de platformbedrijven, zoals Amazon, Apple, Google en dergelijke, de Platform strategie. Door diverse strategen en marketeers werd beweerd dat door de opkomst van de disruptieve digitale technologieën het traditionele Porters framework achterhaald is. Maar is dat zo?

Een beknopte samenvatting van de behandelde strategische frameworks:

Michael Porter

Porters Vijfkrachtenmodel gaat ervan uit dat er in de markt door alle spelers een bepaalde toegevoegde (economische) waarde gecreëerd wordt. Wie echter welk deel van deze economische waarde zichzelf toe-eigent is afhankelijk van de onderhandelingskracht van de participanten in het economische spel. In het Waardeketenmodel verdeelt Porter de organisatie in waarde creërende onderdelen en geeft aan dat organisaties zich kunnen onderscheiden ten opzichte van de concurrentie door de waarde creërende activiteiten effectiever en/of efficiënter in te richten.

Daarnaast onderscheidt Porter een drietal concurrentiestrategieën namelijk kostenleiderschap, focusstrategie en differentiatiestrategie.

Kostenleiderschap gaat over het zo optimaal mogelijk inrichten van de bedrijfsprocessen zodat er een kostenvoordeel ontstaat ten opzichte van de concurrenten. Hierdoor kan een onderneming haar producten of diensten goedkoper aanbieden dan haar concurrenten.

De focusstrategie richt zich op het vinden van een niche markt, een afgebakend deel van de markt waar men zich comfortabel voelt en in staat is om een significant en winstgevend marktaandeel te behalen ten opzichte van zijn concurrenten. Vaak zijn dat bedrijven met een hoge mate van specialisatie in een bepaald vakgebied.

De differentiatiestrategie gaat over anders zijn dan de concurrenten. En wel op de manier dat door de klanten zodanig gewaardeerd wordt dat men bereid is om meer te betalen voor het geleverde product of dienst dan aan de concurrenten.

Blue Ocean Strategy

Volgens de onderzoekers en Blue Ocean-strategen W.C. Kim en R. Mauborgne bestaat het bedrijfsuniversum uit twee soorten markten: rode en blauwe oceanen. Rode oceanen vertegenwoordigen alle traditionele industrieën en markten. Hier zijn de industrie grenzen en de concurrentieregels goed gedefinieerd en begrepen. Bedrijven streven er naar om rivalen te verslaan en een groter deel van de bestaande vraag naar zich toe te trekken. Naarmate de ruimte steeds drukker wordt, wordt het water bloederig door hevige concurrentie.

Naarmate de ruimte steeds drukker wordt, wordt het water bloederig door hevige concurrentie

Vandaar de term ‘rode oceaan’. Blauwe oceanen zijn daarentegen de onbekende markten, waar vraag wordt gecreëerd in plaats van te vechten om een bestaande vraag. Volgens W.C. Kim en R. Mauborgne ontstaan de meeste blauwe oceanen wanneer een bedrijf de grenzen van een bestaande industrie verandert, zoals Cirque du Soleil. In sommige gevallen leiden blauwe oceanen zelfs tot geheel nieuwe industrieën (bijvoorbeeld: automotive industrie, management consulting, PC’s, muziekindustrie, beleggingsfondsen, mobieltjes, biotechnologie, express pakket leveringen, koffiebars et cetera).

De hoeksteen van de Blue Ocean-strategie is dat bedrijven niet hoeven te kiezen tussen waardecreatie en kostenoptimalisatie. Volgens de conventionele strategie kunnen bedrijven differentiëren door meer waarde voor klanten te creëren tegen hogere kosten of door redelijke waarde te creëren tegen lagere kosten. Maar als het gaat om blauwe oceanen, streven bedrijven er naar om te differentiëren door meer waarde voor klanten te creëren en tegelijkertijd de kosten te verlagen. Dit is wat de auteurs ‘waarde-innovatie’ noemen. Volgens de auteurs zijn de nieuwe markten niet altijd het gevolg van technologische doorbraken en worden de meeste blauwe oceanen gecreëerd binnen en niet buiten de rode oceanen van bestaande industrieën.

Platformstrategie

De onderzoekers en auteurs M. W. Van Alstyne, G. G. Parker en S. P. Choudary hebben onderzocht hoe de opkomst van platforms (onder andere Apple, Google en Facebook) de concurrentie-omgeving verandert en zijn tot conclusie gekomen dat de marktkrachten en de concurrentieverhoudingen door de opkomst van de platforms significant zijn veranderd.

Platformbedrijven brengen producenten en gebruikers (consumenten of zakelijke gebruikers) samen in een omgeving waar hoogwaardige uitwisselingen mogelijk worden gemaakt (bijvoorbeeld gebruikers van de Apple iPhone en Apple Store en ontwikkelaars van de iPhone-apps of gebruikers en aanbieders van accommodaties op Airbnb). Hun voornaamste bezittingen zijn informatie gegenereerd door en interacties tussen de participanten die gebruik maken van het platform. Des te meer participanten aan beide kanten van het platform (zogenaamd ’two-sided market’) en des te meer waarde creërende onderlinge interacties, des te groter de toegevoegde waarde van het platform (zogenaamd ‘network effect’).

Het aantal participanten en het netwerkeffect dat deze participanten weten te genereren, vertegenwoordigen samen de waarde die het platformbedrijf creëert. Dat is tegelijkertijd het concurrentie voordeel ten opzichte van andere bedrijven (met of zonder eigen platform). De platformstrategie gaat dus vooral over de planning van de waardetoevoegende activiteiten die de two-sided markt mogelijk maken, de participatie van een zo groot mogelijk aantal gebruikers en producenten, en activiteiten die een zo groot mogelijk netwerkeffect stimuleren.

Tegenstellingen

Porters strategieën zijn ontstaan in de periode dat de industriegrenzen en de concurrentieregels goed gedefinieerd en begrepen waren. Bedrijven streven er naar om rivalen te verslaan en een groter deel van de bestaande vraag naar zich toe te trekken. Blauwe oceanen zijn daarentegen de onbekende markten, waar vraag wordt gecreëerd in plaats van te vechten om een bestaande vraag. Daarnaast is de hoeksteen van de “Blue Ocean” strategie, dat bedrijven niet hoeven te kiezen tussen waardecreatie en kostenoptimalisatie.

Porters strategieën ontstonden in de periode dat industriegrenzen en concurrentieregels goed gedefinieerd waren

Deze benadering lijkt Porters concurrentiestrategie framework volledig achterhaald te maken. Platformstrategie gaat er van uit dat de marktkrachten en de concurrentieverhoudingen door de opkomst van de platforms significant veranderd zijn. Het aantal participanten en het netwerk effect dat deze participanten weten te genereren, vertegenwoordigen samen de waarde die het platformbedrijf creëert. Hun voornaamste bezittingen zijn informatie gegenereerd door en interacties tussen de participanten die gebruik maken van het platform. Ook hiervoor lijkt dat het concurrentiestrategie framework van Porter niet meer gebruikt kan worden, want dat gaat er immers vanuit dat de diverse stakeholders er vooral naar streven om zichzelf zoveel mogelijk waarde toe te eigenen.

Daarentegen creëren de spelers die gebruik maken van de platformen juist waarde voor de platformen door onderling waarde uit te wisselen. Met andere woorden, in plaats van te vechten voor een deel van de waarde die gecreëerd wordt in de markt, profiteren platformbedrijven van de nieuwe waarde die ontstaat als neveneffect van de intensieve interactie tussen de producenten en consumenten. Het zogenaamde netwerkeffect.

Synergie

Alhoewel Porters concurrentiestrategie voor sommige ondernemingen wellicht niet meer het meest voor de hand liggende model is, bewijst Porter in zijn HBR publicaties ‘How Smart, Connected Products Are Transforming Competition’ en ‘How Smart, Connected Products Are Transforming Companies’ dat het Vijfkrachten-model en het Waardeketen-model nog steeds als een actueel strategisch framework gebruikt kunnen worden. Er zijn twee redenen.

De marktsituatie is verre van homogeen. Er bestaat niet een markt maar er bestaan een tal van diverse markten met eigen eigenaardigheden, geografische locaties en fasen van ontwikkeling. Inherent aan de blauwe oceaan-theorie is de creatie van een nieuwe markt.

Hoeveel ondernemingen ken jij die nog steeds binnen traditionele marktverhoudingen opereren?

Maar het blijkt uit de praktijk dat de meeste bedrijven nog in omgevingen functioneren waar de regels van traditionele concurrentie en concurrentievoordeel nog steeds in stand gehouden worden. Hoeveel blauwe oceaan ondernemingen ken jij? En hoeveel ondernemingen die nog steeds in traditionele marktverhoudingen opereren? Daarnaast op ieder blauwe oceaan initiatief volgen er een of meer bedrijven die het succes van de ‘first mover’ kopiëren. Daarmee kleurt de blauwe oceaan naarmate de tijd vordert steeds roder.

Ook platformbedrijven hebben te maken met de concurrentie en moeten hun best doen om het concurrentievoordeel in stand te houden. Alhoewel we in de platform business getuige zijn geweest van vele voorbeelden van the winners takes it all zoals in geval van Google, Amazon, of Facebook, zijn er talloze bedrijven die de platforms exploiteren in de eigen niche markt en daarin de concurrentie van andere platformen moeten ondergaan. Het aantrekken van een significant aantal bezoekers en het stimuleren van onderlinge waarde uitwisseling en waarde creatie zijn activiteiten die gewoon met het Waardeketen- en het Vijfkrachtenmodel geanalyseerd kunnen worden. Des te efficiënter en effectiever deze activiteiten uitgevoerd worden, des te groter het concurrentievoordeel van een platform.

Altijd opnieuw tegen het licht houden

De drie behandelde strategische frameworks stammen uit drie verschillende periodes en belichten alle drie de specifieke marktomstandigheden en hoe bedrijven reageren op veranderende omstandigheden om hun eigen continuïteit te waarborgen en concurrentievoordeel te behalen. Hierbij speelt de adoptie van digitale technologie een belangrijke rol. Daardoor ontstaan immers meer mogelijkheden voor de coördinatie en orkestratie van de bedrijfsactiviteiten enerzijds en wordt het steeds makkelijker om nieuwe markten te betreden en een nieuwe vraag te creëren anderzijds.

De besproken strategische modellen sluiten elkaar niet volledig uit

De besproken strategische modellen sluiten elkaar niet volledig uit. Ze zijn alle drie bruikbaar met betrekking tot diverse aspecten van de strategievorming. Wel moet men onderkennen dat de markt, net als de samenleving onderhevig is aan continue verandering, vaak getriggerd door de technologie en toenemende convergentie van markten. Dat resulteert met enige regelmaat in nieuwe mogelijkheden en business modellen waardoor de strategische frameworks opnieuw tegen het licht moeten worden gehouden.