Philip’s inzet op ecommerce

In mijn tijd als consultant ben ik eens bij Philips wezen buurten om te praten over de verkoop van haar eigen producten online. Een gevoelig onderwerp, omdat er angst bestond voor een ‘kanaalconflict’ met traditionele retailers. Ik was dan ook nog niet op de hoogte dat het bedrijf inmiddels wél zelf haar producten online aanbiedt. Maar de vacature voor een e-commerce deployment manager bracht me hiervan op de hoogte. En dat vroeg om een proef op de som: hoe doet het megaconcern het online?

Testcasus

Laat ik voorop stellen dat ik een tevreden klant ben van Philips en haar producten (Hue lampen, Wake-up Light, blender), dus qua productkwaliteit hoor je me niet. Mijn winkelervaring, zowel tijdens het bestellen én de beleving achteraf, toonde echter ruimte voor verbetering.

Ik besloot een relatief eenvoudig product online te bestellen, een vervangend mesje voor mijn OneBlade.

Bevindingen gebruiksgemak tijdens het winkelen

• Het hoofdmenu is onnodig complex, het bevat alleen ‘Producten’ en ‘Zoek’, pas ná een klik op Producten zie ik categorieën

• Zoeken is onhandig, er opent zich een nieuw tabblad, de zoekfunctie zelf ondersteunt geen automatisch aanvullen en is niet asynchroon

• Eenmaal op de productpagina blijkt online chat (via Salesforce) moeilijk toegankelijk (geen floater op mobiel) en opent onhandig in een nieuw tabblad, niet in de gebruikelijke modal

• Recensies van het product tonen zich niet omdat ik ’targeted advertising cookies’ niet toe sta

• De filterfunctionaliteit blijft overal generiek, bij waterkokers kan ik filteren op kamer (kinder- of slaapkamer) of op tandplakverwijderopties

• Er is onduidelijkheid over de kosten van verzending. Boven de 50 Euro gratis, maar ook boven de 20 Euro. Met als meevaller dat zelfs mijn bestelling ónder de 20 Euro gratis werd verzonden

[[ SCREENSHOTS ]]

Klantbeleving

• De bevestigingsmail maakt een vreemde opstelsom van mijn kosten

• Maar reageren met een vraag is niet mogelijk; de e-mail werd verzonden vanaf een ‘no-reply’ mailbox

• Goed nieuws! De bestelling wordt binnen de twee beloofde werkdagen geleverd (via UPS)…

• … maar wel in een doos van 30x20x20 centimeter voor een product dat makkelijk door de brievenbus past

• De aangekondigde bevestiging van verzending volgde zes dagen na de ontvangst van mijn bestelling

[[ SCREENSHOTS ]]

Veelvoorkomende uitdaging

Wat ik zag is een veelvoorkomende uitdaging voor grote concerns; het bedrijf is sterk in productontwikkeling, heeft een grote aanwezigheid in veel landen, en start op een gegeven moment het gecentraliseerde initiatief om ’te digitaliseren’. Vaak is stap één om consultants een ‘gedegen’ plan van aanpak te laten schrijven, stap twee is invulling geven aan het advies; nieuw team samenstellen, offertes aanvragen bij ‘compliancy approved’ softwareleverancies en de KPIs van de commercieel directeur afstemmen op het gestelde doel.

Na zes maanden ligt er een tien in dozijn rapport (e-commerce, social, big data), pitchen de SAP’s, IBM’s en Salesforce’n van deze wereld zich een ongeluk en komt er een team aan boord met de onmogelijke missie om nog eind van het jaar een werkende winkel op te tuigen (lees: de bonus van de commercieel directeur veilig te stellen). Lokale markten werken beperkt mee vanwege de standaard hoofdkantoor versus lokale spanningen, de implementatie van het gekozen systeem loopt maanden vertraging op vanwege ‘onvoorziene’ complicaties.

Uiteraard schets ik hier een heel donker beeld, maar ik zag het al meer dan eens exact zo verlopen. Sterker nog, bij VEON maakte ik deel uit van één van de genoemde ingevlogen teams om de globale implementatie te begeleiden. Vooral een heel leerzame ervaring.

Twee opties

En gezien mijn praktijkervaring aan zowel bureau- als klantzijde heb ik meer dan eens uiteengezet ‘hoe dan wel?’. Er zijn tientallen boeken aan gewijd, maar voor mij komt het neer op twee richtingen.

Blijft bij je leest, faciliteer samenwerking met pure players

Dit richt je focus op B2B2C relaties, jij helpt bedrijven met het eenvoudig verkopen van jouw producten. Iets wat het bedrijf gewend is te doen, omdat offline precies hetzelfde gebeurt. Verzekeraars vind ik hier vaak sterk in. Zo zag ik onlangs ‘verzeker deze huurauto direct voor ## Euro’. Duur, autotype en bestuurdergegevens zijn automatisch gebruikt voor een gericht prijsvoorstel. Het kanaal is in handen van de ‘pure player’, op commissie richt zij zich op de verkoop van jouw product. Als bedrijf richt jij je erop dit verkopen zo eenvoudig en flexibel mogelijk te maken, bijvoorbeeld met behulp van APIs. Met de opkomst van stemassistenten en ‘contextual internet’ zal dit alleen maar toenemen, zo bestelde je eerder al direct vanuit Google Maps een Uber, zonder installatie van de Uber-app.

Wees radicaal, creeer een nieuwe losstaande entiteit

Natuurlijk blijft er ook wat te zeggen voor je eigen kanaal; het staat je toe te testen, optimaliseren en alle data in beheer te houden. Met als resultaat betere acquisitie- en retentieresultaten. De meeste boeken en conferenties over digitale transformatie richten zich op deze variant: nieuwe verdienmodellen, radicale innovatie. Met als gedoodverfde ‘best practices’ Booking, Netflix, Uber en Airbnb. De sleutels tot succes lijken hier vaak onafhankelijkheid en een frisse wind te zijn. Niet gebonden aan bestaande denkprocessen en gewoontes, maar vanaf nul beginnen. Organisaties die dit overwegen raad ik dan ook eigenlijk altijd aan een nieuwe entiteit op te zetten. Met een eigen beslisbevoegdheid, vast budget en opererend vanuit een andere locatie dan het thuiskantoor.

Terug naar Philips

Eerlijk? Ik sprak nog geen corporate die de radicale stap wist te maken met een positieve business case. Verkoop je scheermesjes? Dan lijkt de optie ‘blijft bij je leest’ de meest legitieme optie. Wil je toch vernieuwen, doe dit dan in een nieuwe entiteit. Gebruik het kernproduct van het moederbedrijf ‘as-is’. In het geval van Philips kan dat twee dingen betekenen:

1. Ga de concurrentie aan met de Bol’s, Coolblue’s en Amazon’s door je eigen online kanaal op te zetten. Met dezelfde voorwaarden als je geen kanaalconflict wil uitlokken

2. Creeer een nieuwe propositie, bijvoorbeeld door scheermesjes in een abonnementsvorm aan te bieden

In beide gevallen kunnen de knappe koppen bij het moederconcern werken aan innovatieve producten, maar zet je via de nieuwe entiteit in op een hogere omzet uit verkopen.