Samenwerking maakt het verschil in digitale consumentenmarkt

bol.com en Adidas geven tips tijdens Deloitte-event ‘Engaging the Digital Consumer’

“We willen de beste winkel zijn die er ooit is geweest en die er ooit zal zijn.” Grote woorden. Maar als je Machiel Tiddens, director Plaza bij bol.com, aan het woord hoort, wordt duidelijk dat er een slimme en realistische strategie achter die ambitie schuilt. En Tiddens heeft recht van spreken: terwijl de hele consumentenmarkt onder druk staat, realiseerde bol.com de afgelopen jaren een sterke omzetstijging. Niet door op eigen houtje een droom na te jagen. Maar juist door de samenwerking met derden op te zoeken. Volgens Tiddens is het de enige manier om te groeien in een digitale wereld. Hij gaf een inkijkje in het succes van bol.com tijdens het door Deloitte georganiseerde event Engaging the Digital Consumer op 12 september. Een succes dat begon met een Amerikaanse hoogspringer die de wereld verraste met een vreemde sprong.

De Fosbury Flop van de retail

Mexico City, 1968. Dick Fosbury schrijft geschiedenis door als eerste Olympische atleet een schuine aanloop te nemen en ruggelings over de lat te springen. In die tijd een revolutionaire techniek, want atleten waren gewend om met het gezicht naar beneden de hoogte te trotseren. Dat zou na die Olympische Spelen voorgoed veranderen. De ‘Fosbury Flop’ leverde de eigenzinnige Amerikaan een gouden medaille en een wereldrecord op.

De les voor retailorganisaties? Durf ook eens een Fosbury Flop te wagen, zegt Machiel Tiddens. “De enige manier om nog echt succesvol te worden, is door zaken compleet anders aan te pakken dan anderen.” En dat is precies wat bol.com deed. In een krimpende markt gedomineerd door traditionele merken, werd bol.com groot op basis van een radicaal anders businessmodel. Veel omzet boekt bol.com in de long tail, waar de e-tailer niche-producten biedt die je in een winkelstraat niet kunt vinden. “We verkopen 7 miljoen artikelen die misschien maar 1 of 2 keer per jaar gekocht worden. Maar tel dat bij elkaar op, en tel uit je winst.”

Stel je winkel open voor concurrenten

Achterover leunen is er echter niet bij voor bol.com. Steeds meer retailers bewegen zich online. En dan voorziet Tiddens nog concurrentie van Google en Facebook. “De uitdaging is om het startpunt te zijn van het oriëntatieproces van de consument. We willen overal zijn waar de vraag naar producten ontstaat.”

Dat lukt niet op eigen kracht, realiseerde bol.com zich al enkele jaren geleden. Daarom stelde het bedrijf haar website in 2011 open voor derden. Het was het begin van bol.com Plaza, een reseller-platform voor particuliere verkopers en webwinkels. Via een open API kunnen externe developers tegenwoordig hun eigen apps ontwikkelen op basis van de bol.com-productencatagolous.

Op het eerste gezicht was het een verrassende stap: waarom zou je je winkel openstellen voor concurrenten? Tiddens: “In sommige productcategorieën zijn we nog geen specialist. We staan daar veel sterker als we de samenwerking opzoeken met gespecialiseerde resellers. En we breiden onze long tail op die manier nog verder uit, bijvoorbeeld met tweedehands studieboeken. Goed voor de klant, goed voor de reseller, en goed voor bol.com.”

Inmiddels maken 4.000 zakelijke en 175.000 particuliere verkopers gebruik van bol.com Plaza. Tiddens wist het assortiment van bol.com op die manier uit te breiden met 3 miljoen producten en realiseerde binnen een jaar een forse omzetstijging. “Het mooie is dat het een automatisch schaalbaar systeem is, waarmee je snel kunt groeien. Het systeem reguleert zichzelf, omdat klanten ratings toekennen aan verkopers die weer voor andere klanten zichtbaar zijn. We zullen de komende tijd alleen maar meer samenwerkingen aangaan.”

Hoe corporates en startups samen sterk staan

Het groeiende belang van partnerships geldt net zo goed voor corporate bedrijven, zegt Victor Hoong, director consumer business & technology bij Deloitte, in zijn presentatie. “CEO’s hebben technologische ontwikkelingen steeds hoger op de agenda staan. Maar hoe groter de organisatie, hoe lastiger het is om te innoveren. Zeker nu de ontwikkelingen elkaar exponentieel snel opvolgen.”

Door de samenwerking op te zoeken met kleine startups, kunnen corporates volgens Hoong makkelijker innoveren en groeien. Die trend is nu al zichtbaar. Uit onderzoek van het IMF en de Wereldbank blijkt dat 25 procent van de wereldwijde corporate research & development-budgetten in 2013 verschuift naar open innovatieprogramma’s en samenwerkingen met startups.

Een etalage als e-commerce-website

Durf te innoveren, is ook de boodschap van Jacqueline Smith-Dubendorfer, director platforms & global ecommerce bij adidas. “De fysieke en de digitale wereld vloeien steeds meer in elkaar over. Wie nog langs traditionele scheidingen tussen kanalen denkt, verliest de slag om de consument.”

Als consumenten 24 uur per dag online aankopen kunnen doen, waarom besteden we dan na sluitingstijd geen aandacht meer aan voorbijgangers van onze winkeletalages? adidas experimenteerde in het Duitse Nürnberg met een interactieve etalage, waarmee voorbijgangers ook ’s avonds laat nog adidas-producten konden kopen. Nieuwe jas uitproberen? Gebruik de etalageruit als touchscreen en laat een virtueel model de jas showen. Enthousiast? Scan een QR-code in de etalage, plaats mobiel je bestelling of deel foto's van de jas met je vrienden.

De resultaten van deze pilot overtroffen de verwachtingen van Smith-Dubendorfer en haar team. 90 procent van de voorbijgangers zocht de interactie met de etalage op of stopte om even te kijken wanneer zij iemand anders contact zagen maken met de etalage. Een kwart van de mensen die de interactie met de etalage aangingen, wandelde later de winkel in.

Muren tussen afdelingen slechten

Experimenten zoals deze maken indirect duidelijk dat ook samenwerking binnen organisaties steeds belangrijker wordt – tussen afdelingen die soms nog in hun eigen kanaal denken. De consument denkt immers niet meer in termen van online of offline. Die verwacht overal dezelfde merkervaring. En dat kunnen bedrijven alleen waarmaken als ze de traditionele muren tussen afdelingen slechten. Joris Merks, european head of insights communication bij Google, voorspelde het al in een interview dat ik begin dit jaar met hem had: de marketingorganisatie van de toekomst is niet georganiseerd langs kanalen, maar stelt de klant (weer) volledig centraal.

Machiel Tiddens geeft nog een mooi voorbeeld van dat klantgerichte marketingdenken. Sinds Ahold in 2012 bol.com overnam, zoekt het concern steeds meer de synergie tussen online en offline op. Bijvoorbeeld door haar blad Allerhande niet alleen met recepten te vullen, maar ook suggesties te doen voor bijpassende artikelen, zoals pannetjes en mixers. Door een QR-code te scannen kunnen consumenten deze producten via bol.com direct bestellen op hun smartphone.

Het zijn technologische mogelijkheden die we ons tien jaar geleden niet hadden kunnen indenken. Maar dat weerhield sommige retailorganisaties er niet van om zich te vernieuwen. Want soms zijn er vreemde sprongen voor nodig om succesvol te zijn.

Luister maar naar hoogspringheld Dick Fosbury:

“I was told over and over again that I would never be successful, that I was not going to be competitive and the technique was simply not going to work. All I could do was shrug and say 'We'll just have to see'.”

De rest is geschiedenis.