Sir Terry Leahy (Tesco): “Data zijn belangrijk, maar cultuur minimaal net zo”

Data geven een objectiever beeld over jezelf als organisatie, maar je moet er wel op kunnen inspelen

Van een bedrijf als IBM verwacht je niet anders dan een focus op data. Veel data. Big data. En tijdens de IBM Smarter Commerce Global Summit kwamen die verhalen dan ook. Daarbij maakte vooral het verhaal van Sir Terry Leahy indruk. Als CEO van Tesco gedurende de jaren 1993-2011 maakte hij de Britse supermarktketen enorm succesvol door zijn focus op data. Maar, zegt hij, minimaal net zo belangrijk is als data is een klantgedreven cultuur. Want alleen daarmee krijg je je organisatie mee in de benodigde veranderingen waarop de data je wijzen.

Stuck in the middle

Napoleon zei ooit over de Engelsen: “England is a nation of shopkeepers.” Hoewel hij het zelf ontkende, leek het bedoeld als een belediging. Maar wel een die hout snijdt, want Engeland heeft een aantal vooraanstaande retailmerken voortgebracht. Toen Leahy aantrad in de board van Tesco, in 1992, waren het vooral Marks & Spencer en Sainsbury's die de toon zetten. Het waren iconen – niet alleen binnen retail – mede dankzij hun succes: beide bedrijven hadden marktwaardes die ongeveer 2 keer hoger lagen dan die van Tesco. Het belangrijkste probleem dat het had, was het gebrek aan profilering, het merk was 'stuck in the middle' en keek te veel naar de grote “broers”.

Leahy maakte daar een abrupt einde aan en gooide het over een andere boeg. En niet onverdienstelijk, want bij zijn afscheid in 2011 was Tesco 5 à 6 keer waardevoller dan de twee vroegere iconen en had de grootgrutter 10x beter gepresteerd. De belangrijkste wijzigingen die Leahy doorvoerde? Het gebruik van data en het transformeren van de user experience.

De waarheid over jezelf

Na zijn afscheid schreef Leahy het boek 'Management in 10 Words'. In dat boek beschrijft hij wat hij leerde in zijn jaren bij Tesco, namelijk dat “there are not many things that really matter in business“. De eerste les: “Find the truth.” Het brein blijkt moeite te hebben om jezelf te zien zoals anderen je zien. Bovendien geldt dat hoe succesvoller je bent, hoe moeilijker dat is.

Ook Tesco had bij het aantreden van Leahy moeite om zichzelf te 'zien'. Daarom begon hij met het verzamelen van data, een proces dat toen veel moeizamer verliep dan nu. En daarnaast startte het bedrijf te luisteren naar klanten, die hen vertelden wat goed en slecht was en wat er moest veranderen. Daarmee werd de 'authentieke stem' van de klant naar binnen gebracht. En dat was ook het moment dat de groei van het bedrijf inzette. Ook kocht het bedrijf een aantal partijen op, zoals dunnhumby en BzzAgent. “Those companies again provided us with another perspective on our customers“, volgens Leahy.

Verdienen aan simpele suggesties

Een praktisch voorbeeld van wat men leerde van de klanten, was de opzet van Tesco Express (vergelijkbaar met 'AH to go', dat natuurlijk niet van Tesco Express is afgeleid). In de jaren '90 gold: “bigger is better“. Maar klanten lieten weten niet altijd tijd te willen maken om naar die grote winkels te komen. En als Mohammed niet naar de berg komt… Deze nieuwe formule van kleine winkels op universiteiten, bij tankstations, etc. was tot voor kort de succesvolste formule van het bedrijf. Leahy: “We earned billions in sales and hundreds of millions in profits, just by listening to some simple suggestions from our customers.“

Het bedrijf nam ook flinke gokken. Zo zette het al vanaf 1995 zwaar in op online. “We didn't know what to expect. Velen zeiden dat het internet een ramp zou worden, maar de beste manier om erachter te komen hóe erg het zou worden, was om ermee te beginnen.” De online grocery vergrootte niet alleen de klanttrouw, onlangs heeft e-commerce de Express-winkels ingehaald als succesvolste formule binnen Tesco.

Clubcard

Maar de grootste gok was de Clubcard, die gek genoeg bekender is dan Tesco zelf. Bij de introductie kostte de kaart een kwart van de jaarlijkse winst en de invoering ervan was dan ook een personal risk. “If it had failed, I would'nt have sat here“, constateerde Leahy droogjes. De Clubcard zorgde voor een transformatie in het bedrijf: “We wisten eindelijk wie onze klanten waren en we konden onze producten, diensten en informatie aan de hand daarvan personaliseren.”

Bovendien leidde het tot onverwachte inzichten; zo blijken de boodschappen die je doet in de supermarkt een goed voorspeller van je kwaliteiten als autorijder. (Leahy vertelde niet of ze deze data doorspeelden aan de politie of verzekeraars…)

Klantfocus als cultuur

De data die het bedrijf inwon, zorgden dus voor een revolutie. Maar daarvoor was het wel nodig de focus op de klant in alle aspecten van het bedrijf door te voeren. “Customer focus is a way of behaving, a matter of culture. Een die nodig is om de potentie van data los te laten op je organisatie. Als je continu veranderingen doorvoert, haakt iedereen af, behalve als je vanuit het perspectief van de klant kunt uitleggen waaróm je het doet.” En dat geldt niet alleen voor de eigen organisatie, maar voor de hele supply chain, die 'responsive' gemaakt moet worden. “Zodra bij onze kassa's een krop sla wordt gescand, weet de boer dat.”

Bij het doorvoeren van de klantfocus binnen Tesco werd overigens ook de decision-making structure aangepast. Want gek genoeg worden de beslissingen in een bedrijf vaak genomen door de mensen die het slechtst geïnformeerd zijn. Een deel van de cultuur moet zijn dat mensen beslissingen kunnen en durven nemen ten gunste van de klanten. Zo werden Tesco-winkels uitgerust met heat-seeking camera's toen uit klantenfeedback bleek dat klanten weliswaar netjes in de rij gingen staan voor de kassa (“Typical British: see two people, form a queue!“), maar dat eigenlijk stomvervelend vonden. Nu kunnen de werknemers in de winkel snel inspringen als er te lange rijen ontstaan.

Les

De les is duidelijk: (big) data geven je een objectiever beeld van hoe je presteert en bieden de mogelijkheid je te verbeteren. Maar minstens zo belangrijk is ervoor te zorgen dat je organisatie én je partners snel kunnen inspelen op de inzichten die je uit de data haalt. En die cultuur is voor de meeste bedrijven waarschijnlijk een grotere uitdaging dan het vinden van de juiste data.

Credits afbeelding: Mikey Jones (CC)