#TheCase12: Robeco over Content Driven Marketing

Hoe tackle je het harige monster van content marketing binnen een grote organisatie?

Vandaag blog ik vanaf #TheCase12. Veel losse cases van verschillende bedrijven zelf, dus geen adviseurs (zoals ik). Nu Robeco over content driven marketing.

Robeco is een van 's werelds grootste beleggingsinstellingen en heeft een content afdeling van 25 mensen. Dat klinkt veel, maar daar valt ook veel onder. Niet enkel content productie voor de website, maar ook b.v. het maken van prospectussen voor hele grote beleggers die honderden miljoenen willen beleggen bij Robeco.

Rol van de marketeer

Robeco ziet de rol van de marketeer als een van een strategische partner, die ook operationeel zorgt dat de business gelukkig wordt. Je moet als marketeer het recht verdienen om, ook binnen de organisatie, zendtijd te krijgen op alle niveaus. De rol van dienende community manager is niet enkel extern, maar bij een complexe organisatie ook intern.

Content eco systeem

De website staat bij Robeco centraal in het hele eco systeem. Dat is lastig, want ze hebben heel veel doelgroepen, van prive klanten tot grootzakelijke partijen. Daar omheen zit een hele grote schil met Youtube, Twitter, Facebook, mobiele apps en alle andere social media. Daar weer omheen zitten media als TV, Radio en bijvoorbeeld online search. Robeco is de laatste jaren vooral omgevormd naar een online first speler.

Uiteraard speelt Robeco veel in op owned en earned media. Zonder content kan je ook geen earned media krijgen, immers moet er iets zijn om over te praten zijn.

De Case

De case van Robeco is niet een concrete case, maar meer een geval van: hoe hebben we de organisatie content drive ingericht.

Een van de grooste problemen binnen Robeco was de interne organisatie. Heel veel superslimme beleggers willen niet communiceren, tenminste, niet schrijven. Je moet als Robeco opletten dat je niet een iemand altijd naar voren schuift, dan word je echt een one trick pony.

Door het aannemen van andere type mensen, een hoofdredacteur die van het Financieel Dagblad kwam, is ook de organisatie anders, vooral sneller, gaan organiseren. Iemand uit de journalistiek weet bijvoorbeeld veel beter de media te bespelen en sneller te schakelen. Dat geeft in een wat grotere, loggere organisatie wel wat vervelende blikken. Immers wil je de verschillende mensen nog wel inspraak geven, maar dat moet dan wel binnen een uur bijvoorbeeld. Nieuwe manieren van werken.

Stap 1: zorg voor een buy in op het hoogste niveau. Die kan je niet overtuigen met je eigen taal, daarvoor moet je een andere taal gaan spreken, die in de business wordt gesproken. Robeco had het geluk dat er al werd gesteld dat er thought leadership moest komen.

Stap 2: analyseer de huidige situatie. Hoe functioneert de organisatie nu? Waar en waarvoor wordt de content geproduceerd?

Stap 3: maak een blueprint. Bij Robeco is gekozen om midden in de business te zitten. Niet iets ernaast doen en kijken of het werkt (zoals KLM), maar een uitegebreide blueprint maken wat ze gaan doen, waarom en hoe. Men heeft besloten om de knappe koppen binnen de organisatie te ondersteunen betere content te produceren, waarbij beter vooral is: beter voor de organisatie. Helderder geschreven, beter gelezen, beter uitgenut. Duidelijk aangegeven wat wel en niet tot de scop behoort.

Een onderdeel van deze blueprint is dat er een content alert meeting wekelijks is ingepland. Daarin bespreken de mensen met de inhoud over de content productie van die week. Waar is men mee bezig? Wat is het belangrijkste onderwerp van elk van de afdelingen? Daar wordt vervolgens besloten, met de hoofdredacteur, wat er die week geproduceerd gaat worden.

Stap 4: Implementeren. Dan gebeurt het echt. Robeco heeft nu een centrale content database, waarin iedereen alles kan terugvinden.

Voorbeelden

Een voorbeeld van de nieuwe contentstrategie is een onderzoeker die een zeer uitgebreid rapport (40 pagina's) heeft geschreven voor de institutionele beleggers dat via hun fondsnieuws is verspreid. Dit artikel is herschreven voor particuliere beleggers in bijvoorbeeld een Q&A, een interview in verschillende bladen dat weer wordt verspreid via verschillende kanalen zoals Twitter en de website.

Resultaten

Momenteel meet Robeco nog niet concreet de winst van de contentstrategie. Men zit nog vooral in de pageviews en tweets en kijkt nu naar de attitude van de belegger. Concrete cijfers konden dus niet gegeven worden helaas.

Conclusie

Een dubbel gevoel bij deze case. Het ging vooral om het inrichten van de organisatie. Op zich knap dat men deze verandering heeft gedaan, maar eigenlijk ook niet meer dan logisch. Leuk is het om mijn persoonlijke mening weer bevestigd te zien dat mensen, individuen, het verschil maken, ook bij een grote organisatie als Robeco.

Aan de andere kant is het voor een content denker als mijzelf eigenlijk niet meer dan logisch dat een organisatie zo ingericht is. Helaas had men nog geen echte concrete succesvolle cases over contentmarketing.

Interessant is om deze case met andere cases van deze dag te vergelijken. DSM heeft juist voor een hele decentrale aanpak gekozen, terwijl Robeco alles heel erg centraal aanpakt. Wel geven beide aan dat de marketing stimulerend / aansturend moet zijn om de lijn aan het communiceren te krijgen. In vergelijking met KLM heeft Robeco gekozen voor eerst structureren en dan communiceren, terwijl KLM juist is gaan experimenteren en daarna er structuur in aan te brengen. In vergelijking met de MT media groep is een leuke (bijna) vergelijking te trekken. MT Media gaf aan dat een marketeer moet denken als uitgever, Robeco roemt in hun presentatie vele malen hun 'journalistieke' aanpak van content. Iets dat hen, volgens eigen zeggen, geen windeieren heeft gelegd.