Value Chain Leadership: versterk je positie in de waardeketen

De klassieke lineaire waardeketen bestaat niet meer

Door de opkomst van e-commerce, online marktplaatsen, Internet of Things en big data, ontstaan er nieuwe businessmodellen en zien bedrijven hun traditionele rol in de waardeketen veranderen. Voor hen is het van groot belang om de potentiële bedreiging daarvan af te zwakken en de kansen maximaal te benutten om een relevante en sterke positie in de keten te behouden of te verkrijgen. Ketenverandering is een relevant thema voor zowel de B2B-bedrijven achteraan in de keten, als B2C organisaties die zich hoofdzakelijk vooraan in de keten bewegen. Ondanks de grote impact op beide type organisaties en de aandacht ervoor binnen directiekamers wordt het onderwerp slechts beperkt belicht.

Dit artikel schreef ik samen met Pieter Kopmels.

Het NIMA-B2B bestuur organiseerde een bijeenkomst over Value Chain Leadership, waarbij cases van Hartman Tuinmeubelen, Barry Callebaut Chocolade en DSM onder de loep werden genomen. We delen graag de manier waarop zij hun ketenpositie hebben versterkt.

Hoe kun je Value Chain Leadership verkrijgen? Drie voorbeelden vanuit de praktijk:

1. Focus op de eindklant in nauwe samenwerking met de ketenpartners

Het merk als basis voor leadgeneratie

Door de constante opmars van e-commerce en marktplaatsen krijgen spelers achteraan in de keten de mogelijkheid om rechtstreeks aan de consument of professionele eindgebruiker te leveren. Het lijkt een makkelijke en voor de hand liggende stap, maar deze komt met de nodige uitdagingen. Los van de interne transformatie die de organisatie moet doorgaan, van B2B-toeleverancier naar servicegericht consumentenmerk, krijgt de organisatie te maken met weerstand vanuit het traditionele ketenpartners zoals retailers en distributeurs. Door dit niet zorgvuldig aan te pakken, kan er een stevig ketenconflict ontstaan met verlies voor alle betrokken partijen als gevolg.

“Door weerstand kan er een stevig ketenconflict ontstaan, met verlies voor alle betrokken partijen als gevolg”

Hartman Tuinmeubelen is zo’n bedrijf dat zich stap voor stap begeeft op het vlak van directe consumentenbenadering. Hierin heeft het bedrijf eerst een duidelijke merkvisie ontwikkeld om daarna te bepalen hoe de distributie hieraan bijdraagt. Door steeds zorgvuldig vanuit deze visie te opereren, weet het bedrijf haar huidige ketenpartners mee te nemen in deze transitie. De investering in een sterke merkpositionering en voor een nauwe samenwerking met de dealers zijn leidend. Vooral de exclusieve Experience Dealers zijn het ideale kanaal om de scherp gedefinieerde merkpropositie van Hartman uit te rollen. Deze dealers krijgen op verschillende manieren de merkbeleving van Hartman aangeleerd zodat het verhaal consistent blijft.

Voorlopig heeft Hartman nog geen eigen webshop, maar verwijst het consumenten door naar de juiste Experience Dealer. Een niet ondenkbare volgende stap zou een online platform met directe koopmogelijkheid kunnen zijn, maar ook dit zal niet gebeuren zonder haar dealers te betrekken in het proces. Voor Hartman is het duidelijk: het belangrijkste doel is het creëren van merkvoorkeur, om de vraag naar haar merk sterk te houden en om die customer journey te faciliteren (door te informeren en inspireren). Als ze hierin slagen, dan is de keuze aan de consument en volgt de conversie vanzelf wel; dan wel bij één van de klanten, dan wel (wellicht in de toekomst) via een eigen kanaal. Het tussenkanaal speelt zowel nu als in de toekomst een belangrijke rol, het kan volgens Hartman alleen succesvol zijn als het elkaar versterkt.

2. Diepgaand klantinzicht als hefboom

Tot een aantal jaar geleden was het adagio bij veel B2B bedrijven: “We zijn geen consumentenmerk en dus hoeven we geen consumentenonderzoek te doen”. Tegenwoordig is het vergaren van klantinzichten over de gehele keten heen een van de belangrijkste factoren op basis waarvan een B2B-bedrijf achteraan in de keten meer invloed kan verkrijgen. Je enkel baseren op de klantkennis van de volgende partij in de keten kan gevaarlijk zijn. Deze schakel heeft lang niet alle kennis in pacht en als dan toch alleen hierop gebouwd wordt, kunnen dure ontwikkelingstrajecten opgestart worden die mogelijk nergens toe leiden. Dus niet alleen de directe klant moet gekend zijn, maar ook de uiteindelijke eindklant.

Een bedrijf wat dit principe goed heeft omarmd is de Belgische B2B chocoladefabrikant Barry Callebaut, die als toeleverancier optreedt voor chefs en grote consumentenmerken. Haar aanpak bestaat uit twee stappen; enerzijds het verdiepen in consumenten (de klanten van de klant) en het vertalen van de opgedane inzichten naar concrete consumenten concepten en anderzijds co-creatie samen met haar directe klanten op basis van die consumenten concepten. Een belangrijk element daarbij is de vraag hoe je de klant op de juiste manier inspireert en overtuigt.

“Je enkel baseren op de klantkennis van de volgende partij in de keten kan gevaarlijk zijn”

De eerste stap van consumentenonderzoek wordt vanuit consumententrends aangepakt. Door te praten met consumenten, influencers en naar plekken te gaan die vooroplopen op het gebeid van een bepaalde trend, worden er veel observaties gedaan. Deze worden vervolgens gedeeld met een multifunctioneel team van interne en externe Barry Callebaut collega’s. Door middel van de juiste technieken worden er inzichten gedefinieerd en nagedacht over wat die inzichten kunnen betekenen voor klanten.

De tweede stap is de daadwerkelijke interactie met de klant. Voorafgaand wordt het huiswerk gedaan; wat wilt de klant en aan welke kaders moet een productontwikkeling voldoen van waaruit de chef wordt gebrieft. De klant wordt dan uitgenodigd voor een co-creatie dag waar zowel de uitkomsten van de eerste stap – consumenten concepten – op een zeer inspirerende wijze worden gepresenteerd als ook de eerste ideeën die uit de koker komen van de chefs. Het resultaat van het vergaren van de inzichten over de keten is dat Barry Callebaut een sterkere, meer strategische en gediversifieerde relatie opbouwt met haar klanten. Een echte partner voor de industrie.

3. Focus op het gehele Ecosysteem

Een derde aanpak richt zich op wat met een mooi woord ‘ecosystemen’ genoemd kan worden. De waardeketen reikt immers verder dan de lineaire ketenpartners. Zo kunnen influencers van buitenaf een grote invloed hebben op de waardeketen. Bij een nieuwe productlancering kan het daarom goed zijn om te weten wie de beïnvloeders zijn en wie er daadwerkelijk beslist. Enkele voorbeelden hiervan zijn overheden die een bepaalde richtlijn opstellen of een keuringsinstituut die bepalen of een product al dan niet aan eisen voldoet om te mogen lanceren.

Maar hoe kom je er nu achter wie het ecosysteem bevolken? DSM Resins & Functional Materials (toeleverancier van de verfindustrie) heeft op dit gebied goede ervaringen opgedaan met big data-analyses waarbij het internet wordt afgestruind om het ecosysteem in kaart te brengen. De analyses kunnen zowel het sentiment en de associaties rondom een productlancering in kaart brengen evenals de relevante partijen. Onder relevante partijen worden ook klanten geschaard. Ervaring leert dat er hele nieuwe leads op de radar komen die erg goed in lijn zijn met het beoogde doel van de productlancering.

“De waardeketen reikt verder dan de lineaire ketenpartners”

Als concreet voorbeeld vond DSM een onbekende speler die vooral verven ontwikkeld voor babykamers. Deze verven hebben als voordeel dat ze het leefklimaat – de luchtkwaliteit – positief beïnvloeden. Precies in lijn met de nieuwe innovatie. Een andere partij die geïdentificeerd werd, is een architectenbureau dat actief is op het gebied van ‘smart cities’ concepten. Als die partij de producten van DSM goed kan gebruiken in de smart cities die overal op de wereld worden gebouwd, dan wordt de kans groter dat de uitvoerder van de smart cities daadwerkelijk tot aankoop van DSM producten zal overgaan.

Door het ecosysteem helder in kaart te brengen, kun je dus niet alleen je productlancering optimaliseren, maar ook de activering. DSM spreekt nu niet alleen meer op industriebijeenkomsten, maar ook op bijeenkomsten voor architecten en heeft zelfs go-to-market partnerships inclusief co-branding gerealiseerd met een aantal bekende verfmerken. Zo bouwt het de reputatie op van kennispartner van het ecosysteem en gaat het voorbij haar oorspronkelijke rol van traditionele grondstoffenleverancier, wat haar positie in de keten heeft versterkt.

Conclusie

In conclusie zien we dat nieuwe technologieën en strategieën enorme kansen bieden voor bedrijven achteraan in de keten om zichzelf op de kaart te zetten en hun positie te versterken. Ze vergaren inzichten over de consument, creëren merkvoorkeur, brengen het volledige ecosysteem in kaart en bouwen relaties met partijen die de keten van buitenaf beïnvloeden. Op basis daarvan ontwikkelen ze zichzelf van een vervangbare leverancier tot een onmisbare strategische partner voor hun directe klanten met Value Chain Leadership als gevolg.