Waarom Blokker écht nog lang niet gered is…

Ken je het verhaal van de 75 winkelketens die failliet gingen?

Er gingen de laatste tijd weer wat winkelketens onderuit: in navolging van Intertoys was CoolCat aan de beurt, Op=Op Voordeelshop, Sissy-Boy, en ergens tussendoor Fred de la Bretonière. We zien de gebruikelijke taferelen: de internetpredikanten die garen proberen te spinnen en klaar staan met een verklaring. Retailers zouden niet mee kunnen komen met de veranderingen en de transitie naar online zou te laat zijn ingezet. Maar veranderen is niet zo eenvoudig, want heb je eenmaal een bedrijf met honderden mensen, dan zit je met afspraken en verplichtingen. En is dat juist niet wat de grote bedrijven onderuit haalt?

De bedrijfsdokters, de digitale consultants, de verandermanagers. Het hele segment van adviseurs dat faillissementen aanwendt om te vertellen dat ze jou kunnen helpen om te voorkomen dat je ook onderuit gaat.

Nou ja, voorkomen, in de praktijk blijken die faillissementen niet het einde van de winkelketens. Er wordt door belanghebbenden nogal hijgerig over gedaan en de ziejewel-het-is-het-internet-cultuur wordt met elk retailfaillissement opnieuw leven ingeblazen. Maar de praktijk ziet er nogal anders uit. Het Financieele Dagblad onderzocht hoe het zat en kwam tot de conclusie dat van de 75 onderzochte faillissementen, slechts drie bedrijven niet in een of andere vorm werden voortgezet. Drie.

Het is de verandering

Retailers kunnen niet meekomen met de veranderingen en de transitie naar online is te laat ingezet. Had je op tijd de bakens verzet, was het je niet overkomen. Het is een grijsgedraaide grammofoonplaat. Verandering is altijd van belang, je moet immers meegaan met de tijd. Maar kan dat ook zomaar, dat meegaan met de tijd?

Ga je zelf eigenlijk wel lekker mee met tijd? Zat je al op SnapChat of ging dat jouw deurtje voorbij? TikTok je al volledig ontspuld in je tiny house, stream je je leven op Insta en heb je al een Google homepod? Verplaats je je op een elektrische step door de binnenstad en leef je als digitale nomade? Of zijn dat dingen waarvan je denkt, even niet voor mij? Dat zijn de eerste signalen dat jij al door je tijd wordt ingehaald.

“TikTok je al volledig ontspuld in je tiny house?”

Veranderen is ondanks alle mooie verhalen niet zo eenvoudig. Heb je eenmaal een bedrijf met honderden mensen, dan heb je afspraken. Dan heb je arbeidsrecht, regelgeving, huurcontracten, de vakbond, contracten met leveranciers en verplichtingen naar een bank. Hebben we bijvoorbeeld de arbeidscontracten zo ingericht dat je steeds de beste keuzes kan maken? Dat antwoord is eenvoudig. Nee. Natuurlijk kun je mensen opleiden, trainen, nieuwe dingen bijbrengen, maar dat elastiek is niet oneindig. Je kan niet van elke verdediger een aanvaller maken. Iemand die goed kleding kan verkopen is niet direct een Instagram-expert. Op een zeker moment heb je een team dat jaar in jaar uit ouder wordt. Ik las dat de gemiddelde leeftijd van de drieduizend Coolblue-medewerkers ergens rond de 27 jaar ligt. Over twintig jaar is de gemiddelde leeftijd misschien wel 40: eens kijken hoe wendbaar Coolblue tegen die tijd is.

Het geval Blokker

Retail en marketing zijn belangwekkende onderwerpen, een beetje de thermometer voor de economische gang van zaken. Het FD kopte: ‘Waarom Blokker nog lang niet gered is‘ en haalde het verhaal nog maar eens van stal dat volgens ingewijden een mislukte herpositionering resulteerde in een omzetdaling van 20 procent. Een soort van nekslag. Over de slechte resultaten en hoe je wat slimmer moet inkopen, en dat de zak geld van de familie Blokker maximaal drie jaar lucht geeft. Het artikel gaf geen antwoord op de vraag uit de kop, niets dan dat het economische klimaat volgens de auteurs de afgelopen paar jaar vergevingsgezind was geweest, dat Blokker geen fouten meer mag maken en dat het merkwaardig was dat voormalig eindbaas Witteveen nu ook eigenaar was.

Praten over marketing is interessant, maar marketing is een detail.

Dat Blokker besloot om in 2017 honderd winkels te sluiten en de werksfeer totaal verlamde door vele honderden mensen de wacht aan te zeggen, lijkt mij relevanter als je een reden zoekt waarom de omzet krimpt. Als je op het punt staat je baan kwijt te raken, is het verkopen van stofzuigerzakken beslist niet je eerste aandachtpunt. Als je distributiepunten sluit, verkoop je nul. Daar kan mevrouw Parker in haar eentje niets aan veranderen.

Toch is het grotere plaatje interessanter. Wat als Blokker vandaag alle arbeidscontracten en huurcontracten kosteloos zou kunnen ontbinden? Zou de onderneming dan wendbaar zijn, zou Blokker dan sneller weer een succesvol bedrijf kunnen worden?

In februari 2015 schreef het NRC een aardig stukje over de personeelskosten van retailers die al wat langer meedoen, zo ook van Blokker. Personeelslasten vormen ongeveer de helft van alle kosten, niet onbelangrijk. In het jaar 2013 waren 262 medewerkers 12,5 jaar in dienst en 72 personeelsleden al 25 jaar. Er werden zelfs medewerkers met naam en toenaam genoemd in het jaarverslag. Blokker viert elk jaar dit soort jubilea. Wat de gemiddelde leeftijd exact is, wordt in het artikel niet gedeeld, maar dat die bij een bedrijf dat meer dan honderd jaar aan de weg timmert iets anders zal zijn dan bij een starter, lijkt mij aannemelijk.

Afgezien van het feit dat algemeen wordt aangenomen dat oudere werknemers minder wendbaar zijn, zijn ze ook duurder door verworven rechten meegenomen uit oudere salarisafspraken. Een verschil dat zomaar kan oplopen tot 5 procent ten opzichte van jongeren. In een handel van kwartjes en dubbeltjes tikt zoiets stevig door.

“Je kunt wel slim spullen in China inkopen, maar als je vast zit op een waardeloze locatie, verkoop je niets”

Na de personeelskosten komen voor de detailhandel direct de huisvestingkosten. Die verschillen wat per sector, maar zijn gemiddeld een procent of tien. Hoe dat bij Blokker precies zit weet ik niet, maar de familie Blokker is nogal groot in vastgoed: de contracten met de eigen winkels zijn daarom vast goed uitonderhandeld. Als je wendbaar wilt zijn, is dat niet praktisch. Blokker zit op tal van locaties waar misschien wel geen kip meer komt. Je kan dan misschien wel slim meer spullen in China inkopen, maar als je vast zit aan een huurcontract op een waardeloze locatie, verkoop je niets. Dan bloed je verder leeg.

Zo wendbaar als een olietanker

Zou het die 75 ketens die faillissement aanvroegen geholpen hebben? Zou het Sissy-Boy geholpen hebben als ze in een rampjaar niet zeshonderd mensen met een vast contract hadden moeten betalen, maar slechts vierhonderd of driehonderd?

Snel even twintig winkels voor drie maanden sluiten zonder bijkomende kosten. Als je de getallen volgt van de 75 ketens die failliet gingen, waarvan er uiteindelijk maar drie verdwenen, dan zou je wellicht die conclusie kunnen trekken. Als zestig procent van je kosten muurvast zit, nog even afgezien van tal van andere contractafspraken zoals die met een bank, dan ben je net zo wendbaar als een olietanker.

Zolang je als retailer nog iets van vermogen hebt, iets van vet op de botten, moet je je medewerkers blijven betalen. Dan kom je niet onder de huurcontracten uit en als het slecht met je gaat steekt de bank niet een helpende hand toe, maar verhoogt het vanwege het toegenomen risico de rente op uitstaande leningen met percentages waar je rustig één of meerdere nachten wakker van kan liggen.

Een goede ploeg medewerkers

Je beste mensen mogen van de één op de andere dag opzeggen, maar van mensen die niet presteren kun je niet zomaar, zonder aardig wat kosten, afscheid nemen. Als een onderneming zoals Blokker kwetsbaar is, dan lopen de beste mensen zonder consequenties het eerst weg. Mensen die al lamgeslagen zijn, blijven het langst zitten. Als je toppers aan boord wilt krijgen betaal je vanwege het toegenomen continuïteitsrisico de hoofdprijs. Allemaal niet handig als je in de problemen zit. Maar zo hebben we dat met elkaar afgesproken. Zo hebben we het met elkaar ingericht.

“Je kan en mag pas omvallen als de laatste reserves uit het bedrijf zijn geknepen”

Je kan en mag pas omvallen als de laatste reserves uit het bedrijf zijn geknepen. Voor die tijd kun je niet zonder kosten mensen naar huis sturen, of zonder consequenties contracten ontbinden. Als je een onderneming hebt met medewerkers, dan heb je regels. Ik betwist niet of zoiets goed of slecht is, het is een gegeven waar je als ondernemer en onderneming mee te dealen hebt.

Het Financieele Dagblad kwam met een goed artikel over dit onderwerp met de veelbetekenende kop: ‘Arbeidswetgeving en uitspraak Hoge Raad zorgen voor meer lege winkelstraten‘:

“Hoewel de wet was bedoeld om ontslagen werknemers een vangnet te bieden, werkt de bijbehorende verplichte vergoeding averechts voor bedrijven in moeilijke omstandigheden. De vergoedingen, zoals de transitievergoeding, lopen bij de winkelketens die willen reorganiseren al snel in de miljoenen euro’s. Als aan deze verplichting niet kan worden voldaan, resteert vaak niets anders dan faillissementsaanvraag. Extra wrang is dat juist bedrijven met veel medewerkers met gemiddeld lage lonen hierdoor worden getroffen. Immers betreft het vaak bedrijven met een beperkte winstgevendheid in combinatie met medewerkers die vaak relatief lang in dienst en ouder zijn. Hierdoor is de financierbaarheid van deze kosten nagenoeg onmogelijk.”

Daar sta je dan met het toekomstbestendig maken van een bedrijf, zoals dat zo mooi wordt omgeschreven. Of de veranderingsgoeroes die uitleggen dat het allemaal anders moet. Dat je niet wendbaar genoeg bent, of dat de digitale boot gemist is.

Concurreren met Picnic

Ondertussen loopt de machine vast, willen ondernemingen wel veranderen, maar kunnen moeilijk concurreren met bedrijven die andere ideeën in de praktijk mogen brengen, zoals bijvoorbeeld Picnic – dat recent in het nieuws kwam, omdat de online supermarkt zegt geen supermarkt te zijn, maar een techbedrijf, zodat ze niet in de supermarkt-cao passen. Een beetje vreemd, dat wel, want als je de website van Picnic opent staat er met vrij grote letters: ‘De online supermarkt gratis aan huis’.

Niet iets wat je Picnic kwalijk kan nemen. Als ondernemer zoek je de slimste weg voor je bedrijf. We kijken inmiddels naar taxibedrijven die zich omlabelen als techbedrijf en pizzakoeriers die andere arbeidsverhoudingen willen afdwingen omdat ze een app hebben.

“Als je dan al omvalt, roept de digitale community dat je zat te slapen”

Natuurlijk kun je niet concurreren met een bedrijf dat geen belasting betaalt of zijn medewerkers in Amerika of China uitknijpt en onderbetaalt, terwijl jij je in Nederland aan de regels houdt. Maximaal flexibel met arbeidskosten, terwijl jij met winkel in de stad aan tal van vergunningen moet voldoen en in een slechte zomer gewoon, zoals afgesproken, je medewerkers – die duimen lopen te draaien – moet doorbetalen. En als je dan al omvalt, wordt vanuit de digitale community geroepen dat je zat te slapen.

Dat vanuit een loods op een industrieterrein ergens op de wereld iemand een winkel runt, terwijl het lokale stadsbestuur met Europese wetgeving in de hand, winkeliers die zich hebben gevestigd op een industrieterrein mogen dwingen zich in de binnenstad te vestigen. Dat je gevestigd in de stad belasting betaalt voor een uithangbord, een bankje voor je deur, of je moet conformeren aan winkelsluitingstijden. Dat mensen vijf euro per uur of meer moeten betalen aan parkeerbelasting voordat ze überhaupt aan kopen toekomen. Dat je in slechte tijden vastzit aan huurcontracten die vijf, tien of twintig jaar lopen.

“Een faillissement lijkt de enige manier voor retailketens om echt wendbaar te zijn”

Zolang er geen level playingfield is met nieuwkomers en buitenlandse e-commerce-ventures die flexibel met kosten en de fiscus om kunnen gaan, lijkt de enige manier om echt wendbaar te zijn voor retailketens een faillissement te zijn, gevolgd door een doorstart, om op die manier de vaste kosten die echt muurvast zitten aan te kunnen passen naar de realiteit van vandaag. Dat we daarvoor moeten teruggrijpen op een wet met afspraken die in 1893 modern leken, is misschien wel een teken aan de wand.