Weg met het schijngevoel van zekerheid, ga voor het ‘menselijke’ in organisaties

Business as usual werd woest verstoord door corona, business in crisis kreeg de overhand. De vraag die ons allemaal bezighoudt: wat nu? Om deze vraag te beantwoorden neemt Jempi Moens, oprichter en Chief Imagination Officer van The Lunar Institute en Fresh Forward je graag mee op een persoonlijke reis. In drie fasen, van business as usual naar business in crisis naar business next nemen we je mee naar de top van onze berg. En geven we vanuit dit nieuwe vergezicht een antwoord op de vraag wat ons nu te doen staat.

Wil je deze long read liever beluisteren? Dat kan hier:

1. Business as usual

Jempi Moens: “In 2016 besloot ik met een groep vrienden en kennissen de Kilimanjaro te beklimmen. Een paar jaar eerder had ik met Bas van de Goor en een groep mensen met diabetes type 2 de Atlas Challenge meegemaakt (vier bergen in het Atlasgebergte). Deze challenge heeft me geholpen om van deze enge ziekte te genezen en medicijnvrij door het leven te mogen stappen. Het heeft me geleerd hoe impactvol mentale kracht kan zijn. Dat wist ik eigenlijk wel (en als psycholoog kan ik dat ook uitleggen), maar het zelf ervaren en de verantwoordelijkheid nemen om door te zetten, is toch nog wat anders. Om niet te vervallen in oude routines besloot ik dat het weer tijd was voor een nieuwe uitdaging: de Kilimanjaro in het mooie Tanzania, 5.895 meter hoog. Strak en tot in de puntjes voorbereid begonnen we aan de tocht. Waanzinnig mooie natuur, ontzettend behulpzame crew en de opwinding dat je er eindelijk aan begonnen bent!

“Al snel kwamen ook de eerste problemen: van spierpijn tot blaren en andere ongemakken, maar ook discussie over het tempo en de pauzes”

Maar al snel kwamen ook de eerste problemen: van spierpijn tot blaren en andere ongemakken, maar ook discussie over het tempo en de pauzes. Vanuit onze werkmodus – die bij de meesten nog aan stond – wilden we hier grip op krijgen: heldere afspraken maken, uitwisselen van remedies en hulpmiddelen. Het ging lekker. We deden het immers samen.”

De metafoor van de machine

Vanaf ongeveer het einde van de achttiende eeuw bevinden we ons in een opeenstapeling van industriële, technologische en digitale revoluties. Van nieuwe manieren om de wereld in beweging te brengen, tot het steeds efficiënter en goedkoper op grote schaal produceren en communiceren. De wereld kleiner, controleerbaarder en voorspelbaarder makend.

We leven al zo lang in een maatschappij waar de industriële productie ons de weg naar de toekomst heeft gewezen, dat het ‘systeem van de machine’ ons denken en doen domineert. Het zit verstopt in ons taalgebruik. In hoe we denken, hoe we organiseren en beslissingen nemen. We zijn continu op zoek naar controle, het verkleinen van risico’s en het vergroten van efficiency. De metafoor van de machine is een hardnekkig onderdeel van ons DNA.

De metafoor van de machine is een hardnekkig onderdeel van ons DNA

Als mens worden we primair gedreven door een mechanisme met twee uitersten. Aan het ene uiterste hebben we zekerheid (lust, vertrouwen, risico nemen) en aan het andere uiterste hebben we onzekerheid (angst, controle, risico mijden). Een basismechanisme dat nog stamt uit de oertijd. We noemen dit mechanisme ook wel het lustprincipe. Zonder zekerheid zouden we nooit de ontdekkingen en beweging kunnen hebben doormaken die we als mens hebben gemaakt. Zonder onzekerheid zouden we ons te riskant gedragen en allang uitgestorven zijn. Het is het continue dansen tussen die twee die de mens vooruitbrengt.

Decennia van onzekerheid

De dans tussen zekerheid en onzekerheid dansen we niet alleen met onszelf, maar ook in interactie met elkaar. Met het Futurise-trendmodel onderzoeken, volgen, duiden en voorspellen we deze maatschappelijke dans. Het model is ontwikkeld in samenwerking met de Universiteit van Gent en gebaseerd op ruim veertig jaar wetenschappelijk onderzoek naar gedrag. Uit dit onderzoek blijkt dat onze mentale mindset een vast ritme volgt.

Onze mentale mindset volgt een vast ritme

Een golfbeweging – of cyclus – van perioden van toe- en afnemende zekerheid, die telkens opnieuw een omslagpunt bereikt. Op dit moment bevinden we ons op zo’n punt. Ons gedrag en onze behoeften gaan voor een groot deel bepaald worden door gevoelens van onbewuste angst en onzekerheid, zie ook het artikel ‘Onze maatschappij gaat veranderen en dat komt niet door corona’.

Op maandag 16 maart gingen de scholen dicht. Iedereen die thuis kan werken, ging thuis werken. De avond ervoor werden cafés en restaurants gesloten. We blijven zoveel mogelijk binnen, en nemen bij de noodzakelijke uitstapjes de anderhalve meter in acht. Langzamerhand kruipt de nieuwe realiteit onze huiskamers binnen. We kijken elkaar aan, en zoeken naar houvast en duidelijkheid om business as usual zo goed en zo kwaad het kan door te laten gaan (angst). En tegelijkertijd komt er een open gevoel van reflectie, solidariteit en creativiteit (lust). De reis is begonnen.

2. Business in crisis

Jempi Moens: “Je was zo lekker op dreef en plots ziet het er helemaal anders uit. In de Atlas werd ik geveld door een darminfectie, inclusief hoge koorts. Op de Kili kreeg ik te maken met hoogteziekte. In beide gevallen was het makkelijker geweest om lekker voor de veilige weg te kiezen (uitzieken, stoppen). Gelukkig heb ik dat niet gedaan. Ook toen we verrast werden door hagelbuien gingen we door. Naast het flight- en freeze-mechanisme beschikken we als mens gelukkig over een ander survivalmechanisme: het fight-instinct. Het was de eerste keer dat ik dit zo sterk mocht ervaren. Het heeft me in beide gevallen geholpen om door te zetten en de tocht te volmaken. Bijzonder is dat de lokale berggidsen feilloos herkennen wie het wel gaat redden en wie niet. Angst maakt je wereld kleiner en vernauwt je blik. Je wordt onzeker, onrustig en je stressgevoel neemt toe.”

Overreactie op onzekerheid

De strenge maatregelen brengen de verspreiding van het virus terug. De berichten uit de IC’s zijn steeds positiever. Daartegenover ontstaat een grimmiger beeld van de macro- en micro-economie. De effecten van de lockdown raken bijna elke branche en de klap ervan op onze eigen business wordt met de dag zichtbaarder. Door de onzekerheid blijven de transacties uit en de steunende maatregelen blijken niet genoeg. Solidariteit maakt ruimte voor angstige klanten die evenementen en reizen verloren zien gaan. En voor bezorgde medewerkers die zich afvragen hoe het ervoor staat met de gezondheid en continuïteit van het bedrijf.

Waar we in de eerste fase vanuit onzekerheid en zekerheid aan de slag gingen, krijgt onzekerheid in deze fase steeds meer de overhand. We kijken niet meer ver vooruit, maar naar de onmiddellijke stapjes die we moeten maken om onze schade te beperken. De club moet naar een veilige plek op de berg worden gebracht. Een plateau waar we orde op zaken en onze kans op overleving veilig kunnen stellen. Prioriteiten moeten worden gesteld. Lekkende tenten geïnventariseerd en gerepareerd. Het rantsoen moet worden opgemaakt. Hoe lang kunnen we het met elkaar uithouden?

In overleven schuilt een paradox

Nieuw gevaar

In overleven schuilt een paradox. Wanneer de tactieken voor kortetermijnoverleving rust lijken te brengen, schuilt er een nieuw gevaar. De reden waarom de groep met elkaar op pad ging was niet het plateau, hoe gevaarlijk de omstandigheden in de tussentijd ook zijn geworden. Een bergbeklimming is nooit zonder risico’s. Het enkel controleren van de risico’s is nooit een doel op zich geweest en draagt weer een nieuw risico met zich mee. Emeritus-hoogleraar Psychiatrie en trauma-expert Berthold Gersons vertelt in de Volkskrant: “Constant overleven is vermoeiend. Door de voortdurende alertheid raken mensen uitgeput. De verlichting op de IC’s geeft mensen een gevoel van opluchting. Daarna dreigt de desillusiefase. Waarom blijven we zo eenzijdig inzetten op crisismanagement?”

3. Business next

Moens: “De ultieme voldoening en ontlading wordt gesymboliseerd door de top van de berg. Het is veel meer dan letterlijk op het hoogste punt staan, foto’s maken en elkaar knuffelen. De top van de berg staat voor zoveel meer: je hebt alle problemen doorstaan, het is niet voor niets geweest, het is gelukt! Euforie, gevolgd door een diep gevoel van voldoening. Het is wat ze in de positieve psychologie een ‘sense of wellbeing’ noemen. Een mix van flow, positieve emoties, authentieke verbondenheid met anderen, een betekenisvolle ervaring en een gevoel van iets gepresteerd/bereikt hebben (accomplishment). Dat we dit kunnen bereiken is een van de dingen die ons ‘mens’ maakt. Geholpen door het vermogen om te verlangen en het vermogen om een beeld op te roepen van wat nog niet is (verbeeldingskracht). Dat is de reden waarom we als mens altijd behoefte hebben aan een (hoopgevend) perspectief. Het is de basis van motivatie, energie en betrokkenheid.”

Het geheim van verandering

Juist in tijden van onzekerheid, wanneer we verandering zo hard nodig hebben, neigen we ernaar om terug te kijken. De berg af, op zoek naar oude systemen die werkten. Naar datgene wat je al kent en waar je je aan vast kunt houden. De kracht van verandering zit hem echter niet in achteruit kijken, maar in anders durven kijken. Doorlopen naar de top en je openstellen voor een vooralsnog onbekend uitzicht.

Paradigmaverschuivingen. Ze worden als begrip door Thomas Kuhn als eerste geïntroduceerd in een van de invloedrijkste boeken in de wetenschapsfilosofie: ‘De Structuur van Wetenschappelijke Revoluties’. Hij merkte op dat bijna elke belangrijke doorbraak in wetenschappelijk onderzoek een breuk met traditionele paradigma’s betekende. Van het centraal stellen van de aarde naar het centraal stellen van de zon, naar de ontdekking van de bacterie. Beide ontdekkingen zorgden voor een totaal nieuwe wereld. We gaan onze omgeving anders zien. En dat is nu precies de crux. Want de lens waardoor we de wereld bekijken, bepaalt hoe we met de wereld en anderen omgaan.

De lens waardoor we de wereld bekijken, bepaalt hoe we met de wereld en anderen omgaan

Ook in de moderne systeemveranderingen zien we dat paradigmaverschuivingen de grootste veranderkracht vormen. Niet de feedback-loops, nieuwe regels, beloningen of zelforganisatie, maar het verschuiven van de manier waarop je de wereld bekijkt zorgt voor de grootste veranderingen.

Een nieuw uitzicht

Laat dus de metafoor van de machine los en stel je open voor een nieuw uitzicht. Want hoe verleidelijk de metafoor van de machine ook is, organisaties zijn geen machines. De hyperfocus op het uitsluiten van risico’s en optimaliseren van efficiency, geeft een schijngevoel van controle en zekerheid. Een schijngevoel waar we nu sterk mee te maken hebben en waar we het komend decennium extra gevoelig voor zullen blijven. Het ontdoet organisaties van creativiteit, innovatie, energie, bevlogenheid en verbinding. Het zet een organisatie op slot en weerhoudt zichzelf ervan het potentieel van haar mensen, en de mensen die ze raakt, werkelijk te ontsluiten. Wetenschap in organisatieontwikkeling en leiderschap roept al enige tijd op om uit het hardnekkig beperkende machinedenken te stappen en ruimte te maken voor een nieuw uitzicht. Een nieuwe metafoor die de organisatie als een complex, interactief netwerk van mensen omarmt. De metafoor van de ‘vermenselijking’.

Vermenselijking

Het ‘vermenselijken’ van organisaties betekent opnieuw naar organisaties leren kijken. Op een manier die misschien wel heel eenvoudig het ‘menselijke’ weer toevoegt en stimuleert. In een periode waarin alles op z’n kop staat en we meer op onszelf en onze directe omgeving zijn aangewezen, voelen we allemaal heel persoonlijk welke menselijke behoeften eerder in de prikkelrijke omgeving ook aanwezig waren, maar nu tot de oppervlakte drijven. Er is weer ruimte voor echt contact met de mensen dichtbij.

We hebben huidhonger en missen het natuurlijke contact met onze vrienden

We hebben huidhonger en missen het natuurlijke contact met onze vrienden. We vinden onzekerheid vervelend en spannend, en genieten van de ruimte die er ontstaat voor verandering. We voelen de waarde van urgentie en focus. We kunnen genieten van de extra quality time met ons gezin, en ervaren de waarde van alleen kunnen zijn. We waarderen onze gezondheid en zien hoeveel de kleine aanpassingen om goed voor onszelf te zorgen opleveren. We genieten van de kleinere werkwereld en actie ondernemen in kleine teams. We ontdekken de natuur, en de natuur ontdekt ons. We zien de mens achter onze collega en worden gek van onze laptops.

Wat staat jou te doen om vanuit het nieuwe perspectief van ‘vermenselijking’ op zoek te gaan naar verandering?

1. Speel met de dans tussen zekerheid en onzekerheid

Kijk terug op de afgelopen week. Welke activiteiten deed je vanuit zekerheid (lust, vertrouwen, risico nemen), en welke vanuit onzekerheid (angst, controle, risico mijden)? Zorg ervoor dat je naast de momenten van crisismanagement ook momenten inbouwt om anders te kijken. Doe inspiratie op buiten je eigen denkkaders. Durf daar echt een grotere stap in te zetten, en kijk bijvoorbeeld naar de online cultuurinitiatieven die ontstaan. Zit je in een leiderschapspositie? Creëer deze momenten dan ook voor de rest van je organisatie.

2. Ga in verdiepend gesprek met de mensen in je team

Hoe ervaren zij deze tijd? Wat doen de gedragsveranderingen met hen? Hoe zien zij de verandering? Waar hebben ze nu juist minder last van? Waar maken ze meer tijd voor? Wat missen ze van het oude? Wat ontstaat er juist in het nieuwe?

3. Wees nieuwsgierig naar hoe de wereld voor jouw klanten verandert

Ga ook met hen in gesprek. Hoe voelen zij zich? Hoe veranderen hun behoeften? Wat vinden ze belangrijk?

4. (Her)ontdek met elkaar het verlangen van jullie organisatie

De belofte van de top van de berg. Het buitengewone wat jullie als club met elkaar willen bereiken. Een positief spannend perspectief is de voeding voor het lustprincipe. Om vooruit te gaan en te ontdekken. Het geeft de energie, openheid en creativiteit om samen de top te kunnen halen. Ga mee op het gevoel van urgentie om de zaken die je met elkaar wilde veranderen, maar op de een of andere manier op slot stonden, aan te pakken.