Zo haal jij je goede voornemens – En alle stakeholders ook

Om er voor deze, en voor alle andere organisaties, een schadevrij jaar van te maken staan we in een serie van vier blogs stil bij elke bouwsteen van het moreel waardenkompas. Het eerste deel gaat over moreel leiderschap tonen. Dat betekent verantwoordelijkheid nemen vanuit je principes voor alles wat je doet. Je vertaalt je persoonlijke waarden in normen van waaruit je de herhaalde gewoonten, ‘het karakter’, van een moreel leider ontwikkelt.

In het tweede deel staat bouwen aan een gezamenlijke groeps- of organisatiecultuur centraal. Hoe vertaal je waarden van de medewerkers en de organisatie naar een breed gedragen moraal? Deel drie zorgt dat je open staat voor andere invloeden. Zodat je geen bok maakt omdat je een signaal uit de markt of maatschappij hebt gemist.

Het moreel waardenkompas wijst naar rechtvaardigheid

Naast verantwoordelijkheid is rechtvaardigheid een belangrijk onderdeel van het moreel waardenkompas. Leiden procedures en beslissingen tot een rechtvaardige behandeling en verdeling in ieders ogen? Een procedure, hoe ingewikkeld ook, leidt alleen tot aanvaardbare uitkomsten als alle belanghebbenden zijn gehoord. En dat is moeilijk. Daarom is moreel leiderschap moeilijk, maar niet ingewikkeld.

De directie voelt zich wellicht rechtvaardig behandeld met een bonus. De afgesproken doelen zijn immers behaald. Het personeel op de winkelvloer bij de Bijenkorf en Kruidvat zien dat bijvoorbeeld anders: zij staan wéér achteraan wanneer er iets te verdelen valt. En misschien nog wel erger: wie bepaalt hoe het geld wordt verdeeld en waarom dat zo is, is voor hen een ‘black box’.

Er blijken veel ‘black boxes’ te bestaan. Boxes waar we letterlijk (zoals bij dark stores en distributiecentra van online (flits)e-tailers) en figuurlijk (zoals bij algoritmes) niet in mogen kijken. We weten niet wat daar gebeurt, hoe afwegingen en beslissingen tot stand komen. Het ‘echte’ karakter van veel (tech)bedrijven wordt afgeschermd.

Is het rechtvaardig dat een kleine groep mensen veel geld verdient, zonder daarbij zelf de risico’s en kosten te dragen? Zo neemt men moedwillig het risico op datalekken, discriminerende algoritmes, milieu- en gezondheidsschade zonder daarover transparant te zijn. Daarom is belangrijk vast te stellen hoe besluiten worden genomen, op basis van welke informatie en of alle belanghebbenden daarin zijn gehoord. (Van Dalen, 2017, pp. 82-86)

De samenleving staat met 1-0 achter

Vaststellen hoe besluiten tot stand zijn gekomen is vaak lastig omdat we niet weten welke informatie er is en hoe die wordt gebruikt. Daardoor is de positie van individuele klanten, werknemers en belanghebbenden in een globaliserende samenleving zwakker geworden (Brenninkmeijer, 2020, p. 39). De samenleving staat met 1-0 achter ten opzichte van de techbedrijven en industriële reuzen. Steeds meer groepen voelen dat en uiten hun woede hierover. Van boeren tot klimaatactivisten. Transparantie in besluitvorming is hierbij een belangrijke voorwaarde om de achterstand in te halen en het begrip te herstellen.

En zelfs al hadden we alle informatie….

Tel daarbij op dat de Israëlische psycholoog en nobelprijswinnaar Daniël Kahneman in zijn boek ‘Thinking Fast and Slow’ korte metten maakt met het idee van de rationeel calculerende mens, die altijd in zijn eigen (lange termijn-) belang handelt (2012). Hij toont met diverse experimenten aan dat mensen vaak reageren op gevoel en impulsen. We zijn dan slecht in het inschatten van situaties en heel gemakkelijk te beïnvloeden waar het gedrag en keuzes betreft.

Ook de Israëlisch-Amerikaanse professor Dan Ariely laat in zijn boek ‘Waarom we altijd tijd tekort komen’ (2008) vele wetenschappelijke bewijzen en experimenten zien die aantonen dat we heel moeilijk de kortetermijn-prikkels en verleidingen (die in deze aandachtseconomie op ons worden afgevuurd) kunnen weerstaan om onze langetermijn-doelen te bereiken. ‘Koel’ plannen maken kunnen we als de beste. ‘In the heat of the moment’ verdampt echter veel van die plannenmakerij. Volgens Ariely helpen alleen harde deadlines die we krijgen of zelf vaststellen met een directe sanctie op overschrijding. Daarom eten we slecht, drinken we alcohol, boeken we een (vlieg)vakantie op afbetaling, gokken we, etc. De koele bedachtzame burgers versus de verhitte consument.

In een ander experimenten toont Ariely aan dat we volstrekt irrationele keuzes maken als het woord gratis in het spel is (zijn beroemde experiment met chocolaatjes) of als er een compleet irrationele keuze wordt aangeboden zoals in het bekende experiment van (online) magazine The Economist. Er werden drie keuzes voorgelegd:

1. Abonnement op alleen internet-toegang $ 59
2. Abonnement op een gedrukt exemplaar $ 125
3. Abonnement op een gedrukt exemplaar én internettoegang $ 125

In deze opzet kozen 16 studenten optie 1 en 84 studenten kozen optie 3. Niemand koos optie 2. Maar hoe zouden ze kiezen ze als optie 2 niet wordt aangeboden? Hieronder de cijfers

1. abonnement op alleen internet-toegang $ 59: 32 studenten
2. abonnement op een gedrukt exemplaar en internet $ 125: 64 studenten

Zonder in te gaan op de psychologie hierachter laat het zien dat we zelfs mét volledige informatie heel gevoelig zijn voor denkfouten. Of op zijn minst makkelijk te beïnvloeden zijn zoals Kahneman ook voorspelde. En dit geldt voor de consument én voor de professional. (Brenninkmeijer, 2020, p. 46) Is voorzien in de wensen en (kortetermijn-) behoeften van de klant dan nog verantwoord? Of zou je moeten kijken naar de wensen en belangen van de klant?

Een open moraal voor merk en marketing

Moreel leiderschap ontstaat uit gelijkwaardigheid. Macht verstoort dat proces volgens Alex Brenninkmeijer (2020, p. 14). Daarnaast draait moreel leiderschap om het creëren van situaties waarin iedereen wint. De basis voor win-win is de ander begrijpen (Covey, 2010, p. 323). In hoeverre is er sprake van gelijkwaardigheid als de ene partij groot, rijk en ‘koelbloedig’ is, terwijl de andere handelt op gevoel en impulsen?

Bedachtzame gesprekken zijn daarom onmisbaar om de ‘morele kompassen’ van de verschillende partijen op elkaar af te stemmen. Ofwel: zonder morele dialoog geen openheid. En zonder openheid geen verbinding met doelgroep en stakeholders, waardoor merkwaarde wordt aangetast of zelfs snel kan verdampen. Meta is nog steeds 268 miljard dollar waard. Dat is echter nog maar ruim 26% van de waarde één jaar geleden. Het bedrijf verloor 836 miljard aan waarde. Ook dat andere grote techbedrijf, Google, zit al een jaar in een dalend trend.

De verbinding leidt tot lagere kosten, minder claims en hogere klant- en merkwaarde. Diversiteit en inclusiviteit zijn belangrijke waarden in deze dialoog. De ‘spirit’ van denken op basis van gelijkwaardigheid levert uiteindelijk de beste resultaten op. Een voorbeeld daarvan zijn de Privacy Impact Assessment (PIA) en Data Protection Impact Assessment (DPIA) die worden opgezet als moreel databeraad. Daardoor worden alle betrokkenen, en hun perspectieven, gehoord waar het gaat om afwegingen rondom privacy en datagebruik.

Van discussie naar open dialoog met merk en marketeer

Zonder tegengeluid mis je tegenkracht om je principes ter discussie te stellen. Dialogen doorbreken bubbels. Wat bubbels zijn en waarom ze tot grote ongelukken kunnen leiden is besproken in eerdere artikelen van deze serie. Aan merken en marketeers daarom de taak om de dialoog te starten. Zij kunnen hun invloed aanwenden én vergroten door te handelen vanuit hun waarden. Op deze manier kun je jouw morele kompas afstemmen op een bredere groep. En zij op jou. Wat je invloed verder vergroot.

Een andere voorwaarde voor openheid is duidelijkheid. Brits schrijver, journalist, essayist en literair criticus George Orwell gaf uitgangspunten voor heldere en respectvolle communicatie (Brenninkmeijer, 2020, p. 27):

• Gebruik geen metaforen, vreemde taal of jargon;
• schrijf actief met korte woorden én zinnen;
• zolang je daardoor niets barbaars zegt.

Kortom: wees transparant, leg alle ter zake doende informatie op tafel én zorg ervoor dat die door iedereen op dezelfde manier wordt begrepen. Als Shell echt een merk van betekenis wil blijven gaat het het gesprek aan met Extinction Rebellion, Greenpeace en duurzame beleggersclub Follow This. Meta kan om te beginnen luisteren naar zijn eigen klokkenluider Frances Haugen. Om daarna open kaart te spelen met de experts die wijzen op gezondheidsschade. Albert Heijn en Jumbo: pak je rol in de keten en ga in gesprek met alle stakeholders in de waardeketen.

Marktleiders hebben de verantwoordelijkheid om te zorgen dat iedereen vrij kan en durft te spreken. Mensen die ‘iets onthullen omdat dat oprecht meer bijdraagt aan het algemeen belang dan verhullen’ mogen daarvan geen nadelen ondervinden. (Brenninkmeijer, 2020, pp. 33-34). Het actief faciliteren van vrijuit spreken hoort daarbij, het liefst uitmondend in een open feedbackcultuur voor alle geluiden in de samenleving.

Open systeem van invloed bouwstenen moreel Leiderschap op elkaar, op de omgeving en invloed van de omgeving op de bouwstenen

Het moreel waardenkompas is een handvat om op de vera(n)de(r)lijke golven van de (technologische) maatschappij moreel koers te houden. Het kent vier bouwstenen:

1. Persoonlijk leiderschap
2. Organisatie (eerste deel van integriteit)
3. Openheid (tweede deel van integriteit)
4. Impact op omgeving (gevolg van integriteit)

De eerste twee stenen vormen de basis voor een breed gedragen en zichtbare moraal binnen de organisatie. Deze derde zorgt dat signalen van buiten ook binnen de omgeving worden opgepikt. En de laatste steen zorgt voor impact in de maatschappij. Daarover in het volgende en laatste deel van deze serie meer.

Opbouw bouwsteen 3: Openheid

Durf je als organisatie je ware karakter te laten zien? Deze bouwsteen meet in hoeverre een organisatie bereid is om inzicht te geven in de besluiten die worden genomen, op welke wijze dat gebeurt en welke beslisprocedures worden gevolgd. Het doel is te zorgen dat alle belanghebbenden het beslisproces kunnen beïnvloeden. Zodat nieuwe inzichten worden meegenomen en betere besluiten worden genomen voor alle betrokkenen.

Vertaling processen openheid naar deugden en vervolgens naar zichtbare gewoonten 

Aan de hand van de gewoonten hebben we een checklist opgesteld voor elk van de vier bouwstenen. Door over elke gewoonte een vraag te beantwoorden krijg je inzicht in de kwaliteit van het moreel leiderschap bij jezelf en binnen je organisatie. De checklist illustreert waar mogelijke verbeterpunten liggen. Daarover gaan we graag in gesprek.

Je kunt zien hoe ver je zelf, je organisatie, je beroepsgroep, etc. zijn op het gebied van moreel leiderschap. Het is bruikbaar voor iedereen. CEO’s, marketeers, docenten, etc.

Bekijk de eerste bouwsteen bij het eerste artikel in deze serie over moreel leiderschaptonen. De tweede bouwsteen is te vinden in het tweede deel uit deze serie: bouwen aan een gezamenlijke groeps- of organisatiecultuur

Het waardenkompas werkt, ongeacht de context. Gebruik het bij ieder onderwerp dat voor de samenleving relevant is: technologie, ecologie, welvaartsverdeling, etc. Het maakt je integer, verantwoordelijk en het voorkomt grote schade aan merk, reputatie en marge. Kom maar op met die goede voornemens.

Bibliografie

Ariely, D. (2008) Waarom we altijd tijd tekort komen & ander irrationeel gedrag. Amsterdam / Antwerpen: Contact

Brenninkmeijer, A. (2020). Moreel Leiderschap. Amsterdam: Prometheus.

Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact.

Dalen, W. (2017). Ethiek de Basis. Groningen: Noordhoff.

Kahneman, D. (2012). Thinking Fast and Slow. Penguin Books ltd.