Zo vind je een klantgerichte weg uit de coronacrisis

CX’er: ben je het laaghangend fruit of wijs je het aan?

Customer experience-teams kunnen juist nu van onschatbare waarde zijn voor de organisatie. Maar te vaak zijn ze onvoldoende strategisch gepositioneerd om het verschil te maken, met als gevolg dat ze het laaghangend kostenbesparingsfruit zijn, in plaats van dat ze het aanwijzen. Maar niet getreurd, als je het goed aanpakt kom je juist in deze tijden dichter bij je doel: een klantgericht fundament onder betekenisvolle, data-gedreven besparings- en investeringsbeslissingen, prioritering van strategische initiatieven en operational excellence.

De maatschappij gaat langzaam weer open, maar veel is nog onzeker. De enige zekerheid die we hebben is dat een economische crisis onafwendbaar is. Hoe diep en hoe lang? Dat is afwachten. We weten wat een economische crisis betekent: een toenemende werkloosheid, consumenten die minder besteden en bedrijven die minder investeren. En zodra het overheidsinfuus eraf gaat, worden kostenbesparingen in veel gevallen onafwendbaar. Natuurlijk zijn er ook winnaars, maar de koek wordt onherroepelijk (tijdelijk) kleiner.

CX is onvoldoende strategisch gepositioneerd

Kostenbesparing wordt het heilige doel. Het marketingbudget wordt vaak als eerste gekort, of dat nu verstandig is of niet. En tegelijkertijd komen de grote operationele en investeringsbudgetten in het vizier. Initiatieven die veel kosten besparen, krijgen prioriteit. Het effect op de customer experience wordt voor het gemak even vergeten. Vaak omdat onduidelijk is wat het effect is of als ‘nice to have’ wordt gezien. CX is onvoldoende strategisch gepositioneerd, ondanks dat klantgerichtheid in alle strategische stukken van de organisatie is terug te vinden. Als je niet oplet, wordt de customer experience veel geweld aan gedaan.

Als je het goed aanpakt daarentegen, creëer je juist nu een klantgericht fundament voor de organisatie en kom je als organisatie en CX-team sterker uit de crisis. Het is dan wel zaak dat je nu uit de startblokken komt en het laaghangend fruit gaat aanwijzen, in plaats van het te zijn.

Vergeet wat je weet en kill your darlings

Voordat je aan de slag gaat, is het belangrijk bewust te zijn van het feit dat alles wat je voor waar aan zag voor de coronacrisis, nu in twijfel moet worden getrokken. Veel is anders als gevolg van de schokgolf die er door de maatschappij en de wereld is gegaan. Ook jouw klanten zijn erdoor geraakt. Waar niets zeker is geldt dat dus ook voor veel van de ‘waarheden’ die je in de afgelopen jaren hebt opgedaan.

Dit betekent dat je bereid moet zijn ‘to kill your darlings’, om het in goed Nederlands te zeggen. Projecten waar je jaren voor hebt gevochten zijn in deze nieuwe werkelijkheid mogelijk niet de juiste projecten om het verschil te maken voor de klant en de organisatie. Als je krampachtig vasthoudt aan wat voor de crisis was, dan is de kans groot dat je juist verliest waar CX voor staat.

Als je vasthoudt aan wat voor de crisis was, dan verlies je juist verliest waar CX voor staat

In plaats van te vertrouwen op wat je denkt te weten, kun je als CX-expert juist nu de organisatie enorm van dienst zijn door, op basis van bewijs, nieuwe waarheden te ontdekken en te gebruiken als basis voor de strategie voor de korte en middellange termijn.

Stap 1: Terug naar de basis

Het eerste wat een CX-expert te brengen heeft in een organisatie is de stem van de klant. Het is dan ook verstandig deze stem duidelijk te laten klinken. Niemand weet meer wat de feiten nu zijn, dus het beste is die ter tafel te brengen.

Tevredenheidsmetingen en NPS-onderzoeken dienen als basis, maar zijn niet genoeg. Het gedrag van klanten is waarschijnlijk veranderd. Het is dan ook van belang in kaart te brengen hoe en in welke mate. Je wilt onder andere weten of er meer of minder dan voorheen gebruik is gemaakt van bepaalde kanalen en touch points. En of dit vooral interacties betreft van klanten of niet-klanten. Of bepaalde producten en diensten meer of minder in trek zijn en of die meer of minder gebruikt worden. Welke customer journeys laten de meeste veranderingen zien en is het te verwachten dat dit tijdelijk is, of is het van duurzame aard?

Voor deze analyse kun je goed gebruik maken van een customer lifecycle- en journey-raamwerk. Heb je dat nog niet, dan is dit een goed moment om die basis te leggen. Met een paar workshops en wat voorbereiding maak je een goed startpunt bijvoorbeeld in Excel, zodat iedereen in de organisatie ermee kan werken. Beginnen met een belangrijke journey kan ook, maar stel jezelf wel de vraag hoe zeker je weet dat dit nog steeds een belangrijke journey is.

Met het raamwerk maak je snel duidelijk waar de impact van de coronacrisis het grootst is. Het is informatie die overal in de organisatie beschikbaar is, niet gerangschikt naar silo, maar vanuit het perspectief van de klantreis.

Vanaf het moment dat je deze data bij elkaar hebt is het belangrijk de ontwikkeling wekelijks te blijven monitoren in een dashboard. Op deze manier kun je trends spotten en de organisatie blijvend voeden met deze informatie.

Stap 2: Co-creëer kortetermijninterventies

Met alleen informatie over veranderend klantgedrag en -beleving ben je er nog niet. De business zelf heeft ongetwijfeld ook andere prioriteiten dan voor de crisis. Ook deze moet je goed in kaart brengen om ze mee te wegen in het bepalen waar (en wanneer) investeringen in CX-interventies noodzakelijk of gerechtvaardigd zijn.

Ik combineer al deze en de data uit stap 1 graag overzichtelijk in onderstaande matrix van Bill Price (Auteur van ‘The Best Service Is No Service‘) om van data naar inzicht te gaan.

In deze matrix worden alle (veel voorkomende) interacties/journeys geplot door ze te scoren op twee assen: belang voor de organisatie en belang voor de klant. Het mooie aan deze matrix is dat duidelijk wordt dat beide belangen kunnen worden verenigd en dat de gewenste strategie per kwadrant ook duidelijk is. Dit geeft de organisatie houvast in tijden dat die er nauwelijks is.

De matrix geeft de organisatie houvast in tijden dat die er nauwelijks is

Breng zoveel mogelijk harde data mee om de matrix goed in te vullen en houdt workshops met interne stakeholders en bijvoorbeeld een focusgroep of interviews met klanten, om kwalitatieve informatie mee te nemen in je scoringsmodel.

Wanneer je de matrix compleet hebt kun je, wederom samen met je stakeholders, een roadmap ontwikkelen van interventies die nog dit jaar impact gaan brengen voor klant en organisatie (het laaghangend fruit). En het helpt je lopende initiatieven die onvoldoende impact brengen te stoppen. Zo maak je tijd en geld vrij voor die dingen die er nu echt toe doen.

Er staan ongetwijfeld ook zaken op je wensenlijstje die meer structurele impact hebben, maar pas voor de langere termijn. Omdat er nog zoveel onduidelijk is over wat de toekomst ons brengt is het mogelijk verstandig besluiten daarover ook pas later te nemen

Als je de roadmap compleet hebt gebruik de rest van het jaar dan om de interventies daadwerkelijk te realiseren, de ontwikkelingen te monitoren en te werken aan een fundamentele review van de middellange termijn visie en strategie.

Stap 3: Ontwikkel governance voor slagvaardige besluitvorming

Wanneer je de eerste stappen goed hebt gedaan heeft CX een belangrijke rol gekregen in het informeren van de besluitvorming waar het interventies en investeringen betreft die de customer experience direct raken (en welke doen dat niet?).

Als de crisis is bezworen, keren mensen graag terug naar de oude vertrouwde manier van werken

Als de crisis is bezworen, keren mensen en organisaties graag terug naar de oude vertrouwde manier van werken en besluiten nemen. Om je doel te bereiken is het van belang nu door te pakken en de tools (het lifecycle- en journey-raamwerk, het CX-trend-dashboard, de matrix en je prioriteitenscoringsmodel) die je hebt ontwikkeld structureel onderdeel te maken van de manier waarop jouw organisatie besluiten neemt.

Ook de manier van samenwerken om tot keuzes te komen verdient blijvend aandacht. Denk goed na welke stakeholders aan tafel moeten zitten en wie er betrokken moeten worden bij de voorbereiding van besluiten. Klantgerichtheid doe je niet alleen, maar samen. Door CX nu een duidelijk strategische rol te geven in de governance van je organisatie, leg je een stevig klantgericht fundament waar je in de toekomst nog lang plezier van zult hebben.

Stap 4: Bereid je voor op volgende fase met service-scenario’s

Als je begint met stap 1 zijn er ongetwijfeld mensen in de organisatie die je vragen om een duidelijke stip op de horizon. De belangrijkste redenen waarom je er niet mee begint zijn dat er anders belangrijke tijd verloren gaat om voor de korte termijn nog iets te betekenen. Daarnaast geven de eerste drie stappen je de data, de inzichten en het draagvlak die nodig zijn om een goede gezamenlijke visie en strategie te definiëren. Service-scenario’s zijn daarvoor een uitstekend startpunt.

Service-scenario’s bieden aan de ene kant een (gevisualiseerde) visie op het service- en bedieningsconcept van de toekomst, waarbij verschillende mogelijkheden worden opengehouden. Mogelijkheden die afhankelijk zijn van de manier waarop de toekomst zich ontvouwt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan opties die pas worden ontwikkeld wanneer duidelijk is met welke snelheid nieuwe kanalen duurzaam worden omarmd, of bepaalde producten groei laten zien. Deze scenario’s dienen vervolgens als basis voor experimenten die helpen aannames in je scenario’s te toetsen en valideren in de echte wereld.

Hoe dit zou kunnen werken zie je in onderstaande figuur uit onze eigen praktijk:

Aangevuld met data omtrent volume-scenario’s, geschatte investeringsbehoefte en potentiële opbrengsten en besparingen bieden service scenario’s een goede basis voor budgettering richting 2021. En als er een ding zeker is, dan is het dat er ook in onzekere tijden budgetten moeten worden opgesteld.

De wereld over zes maanden

Hoe ziet de wereld er over zes maanden uit? Wie zal het zeggen? CX-teams en hun managers/directeuren hebben juist nu de kans een stevige stap te maken in de richting van een klantgerichte organisatie. Door gebruik te maken van de enige ‘waarheid’ waar iedereen zich achter kan scharen: het gedrag en de beleving van de klant. Door regie te nemen in het klantgericht heroriënteren van de korte termijn investerings- en besparingsprioriteiten van de organisatie. Door het orkestreren van breed gedragen besluitvorming rondom middellangetermijnservice-scenario’s, visie en strategie.

Door nu in het gat dat de onzekerheid slaat te springen komt die klantgerichte organisatie binnen zes maanden mogelijk een stuk dichterbij.