Employee engagement en leiderschap: zo krijg je je medewerkers weer bij de les

Zou het niet geweldig zijn als je wat praktische tips kon krijgen hoe je de betrokkenheid van je medewerkers kunt vergroten? Dat is precies het doel van deze blogposting, gebaseerd op het boek van Dan Cable ‘Alive at Work’ aangevuld met mijn eigen tips en ervaringen met zijn gedachtegoed.

Als professor verbonden aan London Business School keek Cable vanuit neuroscience wat het maakt dat zoveel medewerkers zich niet betrokken voelen bij hun organisatie. Wat mij betreft is ‘Alive at Work’ je nieuwe bijbel als je jouw organisatie wilt bewegen naar een meer mensgerichte organisatie.

Waarom scientific management niet meer volstaat

Laat me je meenemen op een kleine, relevante reis. Op een druilerige maandagochtend in 1911 springt een 55-jarige man uit zijn bed en roept: “Eureka!” Hij heeft net de complexe puzzel opgelost waar alle organisaties op dat moment mee worstelen: hoe kan ik optimale prestaties realiseren, terwijl mijn organisatie zo snel groeit? Hij weet namelijk dat mensen in de kern erg lui zijn en puur gemotiveerd zijn door geld. Dus het is vrij eenvoudig om deze mensen goed te laten presteren.

“Vertrouw niemand, gehoorzaamheid to the max, Hallelujah!”

Door alle taken te splitsen in kleine subtaken, prestatie-indicatoren toe te voegen, er wat serieuze controle mechanismen tegenaan te gooien en ze te belonen op basis van prestaties. “Vertrouw niemand, gehoorzaamheid to the max, Hallelujah!”

Op een druilerige maandagochtend in 2020, gebruiken nog steeds de meeste organisaties deze basissturing, ontwikkeld door meneer Frederik F. Taylor. Welke organisatie gebruikt er geen KPI’s? Het moet een vrij briljant idee geweest zijn om het meer dan 100 jaar vol te houden! En eerlijk is eerlijk, het heeft dezelfde groep organisaties ook heel ver gebracht.

Het ‘seeking-system’ is de sleutel

Tijd voor de ‘maar’ in dit alles. De context van organisaties is dramatisch veranderd in de afgelopen 100 jaar. Het tempo van innovatie en technologische verandering is enorm. In de nieuwe context hebben organisaties de volgende competenties nodig: creativiteit, proactiviteit, leren en experimenteren, gaming, flexibiliteit, innovatie, samenwerking en zingeving.

En wat probeerde scientific management nu juist de kop in te drukken met angst en controle? Exactemundo, de lijst met competenties hierboven. Het was bedoeld om ons zogenaamde ‘seeking-systeem’ – dat deel van ons brein dat een natuurlijk impuls geeft om te onderzoeken, te leren en zingeving te vinden – uit te schakelen.

Dopamine

Het seeking-systeem geeft zelfs dopamine af als we de kans krijgen om het volledig te benutten, het creëert dus eigenlijk een ‘natural high’. Het is hoe wij als mensen ontworpen zijn. Door de industriële revolutie en scientific management hebben we precies het tegenovergestelde gedaan, door organisaties te kweken die ons seeking-systeem de kop indrukken.

Je kent me inmiddels een beetje, ik houd ervan om het even goed zwart wit aan te zetten. De meeste organisaties zijn, zeker niet altijd bewust, ontworpen om angst en controle te maximaliseren. En angst is het kryptonite van ons seeking-systeem.

Angst is het kryptonite van ons seeking-systeem

Aangeleerde machteloosheid

In 2020 zijn we allemaal empowered, we zijn allemaal sterke, volwassen mensen en in staat om onze eigen keuzes te maken. Dus waarom accepteren zoveel mensen dan toch deze situatie? Waarom gaan ze niet weg? Dat was precies wat ik dacht toen ik het boek las: kom op, we zijn toch geen slachtoffers? Maar het ligt toch genuanceerder, want hier komt onze biologie om de hoek kijken.

Op het moment dat we starten met onze baan, zijn we allemaal enthousiast en energiek om in onze nieuwe rol het verschil te maken. Maar nadat we als reactie op onze enthousiaste, nieuwe ideeën, meerdere keren hebben gehoord dat er geen budget is, dat we ons moeten focussen op onze KPI’s, voelen we ons machteloos.

Er gebeurt dan daadwerkelijk iets fysieks met ons en dat heeft drie consequenties:

1. Het verandert onze emotionele beleving (we haken af)
2. Het verlaagt onze motivatie (we proberen het niet meer)
3. Het verandert onze mindset (we denken dat het elders net zo is)

Anders geformuleerd, als je eenmaal in een dergelijke situatie terecht bent gekomen, is het extreem lastig om er zelf uit te stappen. Het goede nieuws? (ja, ook daar ben ik graag van.)

Het is vrij eenvoudig voor leidinggevenden in organisaties om het seeking-systeem van de medewerkers opnieuw te activeren! En nee, niet alleen bij de Googles en Apples van deze wereld, maar ook gewoon in productie- of fabrieksomgevingen werkt het zoals Cable met experimenten in zijn boek bewijst. Dus ook in jouw organisatie is dit eenvoudig toe te passen.

Activeer het seeking-systeem

In het boek lees je verschillende, eenvoudig te implementeren voorbeelden van interventies die meetbaar resultaat hebben opgeleverd. Meetbaar qua langer behoud medewerkers, meer sales, blijere klanten, et cetera. Zelf heb ik het boek begin 2019 gelezen. Kritisch als ik ben, dacht ik: “Oké, klinkt briljant, maar werkt het ook echt?” Inmiddels heb ik in meerdere landen oefeningen uit zijn boek gebruikt en iedere keer, in welke cultuur of land ik mij ook bevond, lukte het om exact dezelfde energie los te maken en de ogen van medewerkers weer te laten twinkelen.

Kippenvel gegarandeerd, vooral bij de best-self-oefening. Hieronder volgen de vier voorbeelden die jij in je eigen organisatie kunt toepassen.

1. Onboarding

Start de onboarding met de zogenaamde best-self-oefening. Je vraagt iedereen om even vijf minuten na te denken over het volgende: wanneer had jij echt het gevoel dat je deed waarvoor je gemaakt was? Dat je niet kon wachten om het thuis te vertellen? Dit mag werk- of privé-gerelateerd zijn. Vervolgens deelt iedereen zijn verhaal. Puur deze hele eenvoudige, maar zeer impactvolle oefening had het volgende meetbare resultaat: 11 procent hogere klanttevredenheid en 32 procent minder verloop onder medewerkers.

Ik zou zeggen: vergeet drie dagen informatie zenden naar de nieuwe collega’s, ga ervoor, wees dapper en gedurfd en redesign je onboarding.

Maak een onboarding die zich puur richt betrokkenheid: op best-self-oefening, klanten spreken die vertellen wat de organisatie voor hen betekent, andere medewerkers en leidinggevenden die komen vertellen waarom zij trots zijn om voor jullie organisatie te werken.

Gebruik vervolgens slimme technologie om medewerkers op hun werkplek met slimme ‘learning snacks’ de rest te leren. Op het moment dat zij zich emotioneel betrokken voel bij jouw organisatie, dan komt het leren van de meer transactionele en inhoudelijke kant van hun werk en de organisatie vanzelf.

2. Relationele best-self onboarding

Een tweede experiment in lijn met de best-self-oefening gaat nog een stapje verder. Daarin vertellen medewerkers niet zelf over wat zij hun eigen best-self vinden, maar verzamelt de leidinggevende via anderen verhalen over hun best-self. Deze variant had nog meer meetbare impact op engagement en ook 200 procent stijging van hun probleem oplossend vermogen.

3. Dienstbaar leiderschap

Dit voorbeeld kennen we allemaal wel. Alleen kan het soms wel voelen als een hele opgave en een tien jaar durend cultuurtraject. Wees gerust, ook hier kun je klein, eenvoudig, maar met impact starten. Je vraagt namelijk als leidinggevende consequent de volgende vraag aan je team en medewerkers: “Beste Zanna, wat kan ik doen om jou te helpen de beste te zijn in…”

Bijvoorbeeld in een contact center om de beste hulp aan klanten te geven en in een bezorgdienst om de beste bezorgkwaliteit te kunnen leveren. Zelfs in organisaties waar je begint vanaf een context waar veel medewerkers al afgehaakt zijn, lukt het – na een tijdje – om deze kanteling van energie en betrokkenheid te maken.

De sleutel? Je moet het wel menen. Als je het meent, dan ontstaat er na de eerste dagen of weken van scepsis, een gevoel van vertrouwen en komen de medewerkers zelf met ideeën van wat zij nodig hebben. Het moet niet de nieuwe managementhype van de maand zijn, dat voelen de medewerkers direct.

Resultaat van deze interventie? 54 procent meer tevreden klanten, 29 procent minder klachten en van slechtste naar beste in de branche qua behoud van medewerkers.

4. Laat de impact van het werk ervaren

In zijn boek deelt Cable meerdere voorbeelden hoe sterk de betrokkenheid toeneemt als medewerkers zien wat de impact is van hun werk op klanten. Laat ze klanten bezoeken om te zien hoe hun werk uiteindelijk door de klant wordt gebruikt en ervaren. Laat ze een probleem van de klant tijdens de onboarding oplossen, op locatie van de klant.

Resultaat van deze interventie? 171 procent meer fondsenwerving puur doordat medewerkers die voor dit fonds werven in vijf minuten van een student hoorden wat het fonds voor hem betekent.

En nee, dat was een neutraal, niet-tranentrekkend verhaal.

De werkelijke drivers van je medewerkers

Met deze interventies kun je morgen starten. Ga ermee experimenteren om zelf te voelen wat ze doen met je collega’s. Ik zie bijna wekelijks wat een geweldig effect ze hebben in de workshops die ik geef.

En in lijn met mijn blog over employee experience, als je de werkelijke drivers van je medewerkers hebt gevonden, kun je nog slimmere keuzes maken welke van deze vier interventies het beste aansluiten.

Geniet van de experimenten!