Hoe verhalen richting geven aan organisatieverandering

Yvette van Aarle: “Met storytelling kun je zelf kleur aan het verhaal geven”

Met verhalen geven we onze wereld vorm, vaak zonder dat we het doorhebben. In deze serie interviews gaan we op zoek naar de rol van verhalen in verschillende werkgebieden. Deze keer: een ontmoeting met strategisch mentor Yvette van Aarle, gespecialiseerd in de inzet van verhalen bij verandermanagement. “Werken vanuit het veranderverhaal geeft een helder vertrekpunt aan organisatieverandering.”

Eerdere delen in de serie: employer branding (deel 1) teamwork (deel 2).

Nadat ze was afgestudeerd in Organisatiekunde en Strategisch Management, werkte Yvette van Aarle jarenlang als consultant en marketeer. “Mijn eigen reis maakt dat ik zaken vanuit een breed perspectief bekijk”, vertelt ze in haar kantoor in Utrecht met uitzicht op Overvechtse boomtoppen.

Bruggen bouwen tussen strategie en praktijk

Van Aarle werkte in strategy consulting en daarna jarenlang als marketing- en communicatiemanager bij uiteenlopende bedrijven zoals VNU, ING, Randstad Holding, Allen & Overy en Citroën. Daarbij was ze steeds bezig het grote, abstracte plaatje te vertalen naar de praktijk. Inmiddels omschrijft ze zichzelf als ‘bruggenbouwer tussen de directie en de mensen die het moeten doen’.

Een gebied waar zulke bruggen onmisbaar zijn: organisatieverandering. “Sinds enkele jaren pas ik de kracht van storytelling toe op verandervraagstukken”, vertelt Van Aarle. Zij noemt zichzelf ‘Change Story Architect’. Dat wil zeggen: ze helpt directies en veranderteams om structuur aan te brengen in complexe boodschappen, op een manier die helpt om medewerkers mee te krijgen.

Wat haar drijft? “Ik heb vaak gezien dat verandering medewerkers ‘overkomt’ en dat daarmee veranderingen onnodig veel onrust geven. Ik geloof dat mensen best wel willen veranderen. Ik zie in mijn werk als coach juist dat ze daar ontzettend goed in zijn. Maar je moet je wel met ze verbinden en ze eigenaarschap laten nemen.” Met goede voorbereiding ontstaat er ruimte voor een lerende organisatie en daarmee een beter werkklimaat, zegt Van Aarle. Ze legt uit dat ze met haar werkwijze inspeelt op de drie basisprincipes voor intrinsieke motivatie, zoals onderzoekers Deci en Ryan die vaststelden: autonomie, competentie en verbinding.

“Als managers alleen wat feiten opsommen, is dat niet genoeg”

Wat spreekt Van Aarle aan in de kracht van verhalen? “Wil een verhaal aankomen, dan moet het écht ergens over gaan. Dat je een authentiek verhaal kunt vertellen dat raakt, waar mensen zich aan kunnen verbinden, dat fascineert me. Goede verhalen kennen bovendien een wetmatigheid in opbouw. Die structuur geeft leiders houvast. Als een element van het verhaal ontbreekt – bijvoorbeeld het dilemma of de beproevingen – dan werkt het niet. Als leiders de bühne op gaan met alleen een opsomming van feiten, dan is dat niet genoeg. Het gewenste resultaat blijft dan uit.”

Verandermanagement in acht stappen

Samen met stagiaire Madlen Bendel, die Organisatiepsychologie studeerde, deed Van Aarle onderzoek naar storytelling als instrument in verandermanagement. “Ik heb een sterke affiniteit met de wetenschap. Is de toepassing gefundeerd? Je kunt wel geloven dat het werkt, maar ís dat ook zo?

“Madlen is bij diverse ervaringsdeskundige leiders met interviews de diepte ingegaan. Wanneer speelt het verhaal een rol, en wanneer komt er storytelling bij kijken? En over wat voor soort storytelling hebben we het dan? Want je hebt verschillende smaken: de corporate story, het verhaal van een team, verhalen rond persoonlijk leiderschap… Zij kwam tot een model dat ik nog steeds gebruik. Daarin wordt het verandermodel van professor John Kotter gekoppeld aan de stappen in het model van de Reis van de Held van Joseph Campbell.”

In de eerste drie stappen staat de voorbereiding centraal, zoals het formuleren van het veranderverhaal en het formeren van een sterk veranderteam. Stap vier, vijf en zes gaan om het betrekken en enthousiasmeren van mensen en teams in de organisatie bij het veranderverhaal. De laatste twee stappen zijn gericht op het verder verankeren van de verhalen in de organisatie, bijvoorbeeld door ook nieuwe medewerkers erin te trainen.

Wat is het vertrekpunt?

In de eerste fase wordt de context verkend. “Wat is het vertrekpunt van de verandering? Hoe formuleren we de change story? Als je leest wat grote partijen als McKinsey erover schrijven, zie je dat het belang daarvan bevestigd wordt.

“In deze fase heb ik bijvoorbeeld een sessie gedaan met een managementteam van een semi-publieke organisatie. Ze gingen ‘de hark verhangen’: de organisatiestructuur veranderde, de hiërarchie werd aangepast. Ze hadden hard gewerkt en geprobeerd om iedereen mee te krijgen, maar het lukte niet. Ze waren moegestreden.

“We zijn alle elementen het verhaal nagelopen om te achterhalen waar het mogelijk mis was gegaan. Het doorslaggevende onderdeel van die sessie waren de toekomstverhalen die ze met elkaar deelden. Hoe ziet de situatie eruit over tien jaar? Wat vind je dan belangrijk, waar ben je dan trots op?

“Ook het uitspreken van dilemma’s werkte verbindend”

“De verhalen van het MT gaven energie omdat de leden konden benoemen en afstemmen waar ze het ook alweer allemaal voor doen,” zegt Van Aarle. “Ook het uitspreken van dilemma’s werkte verbindend. Het maakte duidelijk waar meer afstemming nodig was en het legde blinde vlekken bloot. Vaak merk je dan dat de energie weer gaat stromen. Dat is geweldig om te zien. Als je als MT niet één en dezelfde bestemming in gedachten hebt, dan is het helemáál de vraag of de rest van de organisatie met je meegaat.”

Het valt haar op dat mensen bij storytelling vaak alleen denken aan ‘het mooie verhaal’. “Terwijl het ook uitstekend kan worden gebruikt voor de ‘bad and the ugly’. Fotografie en film zijn prachtige middelen om een gesprek op gang te brengen over de noodzaak tot verandering. Een managementteam kan het gebruiken om andere managementlagen, financiers of stakeholders wakker te schudden.

“Als medewerkers in een film iets zeggen als ‘ik ben niet meer trots op wat we maken’ of ‘dit zou ik mijn eigen familie niet voorschotelen’, dan kun je daar als bedrijf niet meer omheen. Door de pijn in beeld te brengen en zo het bewustzijn te creëren dat het niet zo verder gaat, kan een film verandering op gang helpen.”

Hero’s Journey

Bij de voorbereidende fase hoort ook het formeren van een sterk veranderteam. Daarvoor gebruikt Van Aarle vaak storytelling in de meest letterlijke zin van het woord: “Door mensen ‘op de stip’ te zetten en een klein verhaal te laten vertellen dat hen verbindt aan de uitdaging, ontstaat er iets magisch. Verbinding leggen doe je ook door ervaringen te delen. Je geeft iets en krijgt iets terug.

“Ook nodig je mensen zo uit om hun eigen rol te verkennen: wie ben ik in dit verhaal? Het is een heel constructieve manier om het gesprek op gang te brengen tussen mensen die samen iets moeten bereiken. Waar kom je vandaan, wat beweegt jou? Dat gaat ook om persoonlijk leiderschap.”

Deze eerste stappen van het model vult Van Aarle aan met het zelf ontwikkelde ‘Storytelling CANVAS’. Een oefening aan de hand van twaalf stappen uit de Reis van de Held of ‘Hero’s Journey’ van literatuurwetenschapper Joseph Campbell. Van de omgeving (wat gebeurt er om de organisatie heen?) en de oproep tot avontuur (waarom nú verandering?) tot de beproevingen (welke obstakels verwachten jullie?) en de mentoren (wie helpt jullie de weg te vinden, straks in de nieuwe situatie?).

Elk verhaal kent draken, demonen en tegenstanders

Alle rollen in je verhaal bekijken

“Aan het eind van de voorbereidende fase werken we aan de change story zelf. Leiders weten vaak dondersgoed wat ze kunnen verwachten van de organisatie, maar sorteren daar niet altijd op voor. Succesvol verandermanagement vraagt daar wel om. Dat betekent ook: nadenken over de obstakels in de praktijk.” Elk verhaal kent draken, demonen en tegenstanders, legt Van Aarle uit. “Laten we die dus meenemen aan het begin van het verhaal, niet pas halverwege.”

Hoe zit dat? “Elke organisatie heeft afdelingen en mensen die voor jou voelen als een tegenstander. Je hebt een goed doordacht plan, je wil iets in gang zetten, en dan komt die draak of demon ten tonele. Wat zegt diegene dan tegen jou? Wat doet die? Als we dat bespreken, mag een veranderteam even lekker in de slachtofferrol. Dat werkt bevrijdend.”

Maar dat is niet de enige functie van die oefening. “Tegelijk levert het duidelijkheid op: ‘die persoon ziet dat waarschijnlijk zo omdat…’ Er vindt een perspectiefwisseling plaats die je helpt om te anticiperen op het tegenverhaal. Je kunt alvast antwoorden formuleren en het relevante bewijs voor je verhaal verstevigen. Al deze verhalende elementen hebben zich bewezen als raamwerk in die eerste fase. Dan ben je klaar om de organisatie in te gaan.”

Persoonlijk en zakelijk in één

Het komt voor dat mensen meteen willen leren hoe ze het veranderverhaal moeten vertellen, maar het voorwerk is onmisbaar, zegt Van Aarle. “Het is belangrijk dat je eerst weet waaróm je een verhaal je te vertellen hebt, met wie je het gaat vertellen, en dan pas kijkt: hoe zit dat verhaal precies in elkaar? Dan ga je terug naar de gezamenlijke story en combineer je die met wat je ervaren hebt vanuit het persoonlijk leiderschap. Dan weet je hoe jij het verhaal kunt vertellen vanuit jouw achtergrond en weet je collega hoe hij dat kan doen.

“Als je het verhaal kunt verbinden aan jezelf, kunnen anderen zich er ook aan verbinden”

“Dat vind ik zo mooi aan storytelling: dat je zelf kleur aan het verhaal kunt geven. Het persoonlijke en het zakelijke raken met elkaar verweven. Als het verhaal los blijft staan van jezelf, is het slechts een mooi praatje. Als je het verhaal kunt verbinden aan jezelf, wordt het menselijk. Dan kunnen andere mensen – want organisaties bestaan gewoon uit mensen – zich daar ook aan relateren.”

Vertellen en in gang zetten

“Pas in de tweede fase ga je kijken: hoe gaan we dit verhaal vertellen aan de organisatie? Dan kun je storytellingmechanismes gebruiken in de communicatie. Je kunt trainingen en storytelling gebruiken om mensen te helpen zich het nieuwe verhaal eigen te maken. Je vertaalt het naar verschillende middelen en interventies. Daarmee wordt verbinden door verhalen gemeengoed.”

Voor het trainen in storytelling of het schrijven van verhalen zet Van Aarle andere specialisten in, zoals een storycoach, een copywriter en een fotograaf. Zelf is ze meer de architect die met de directie de contouren schept, het ontwerp bewaakt. “Anderen mogen het bouwen.”

Ruimte voor het gesprek

Van Aarle: “Zo gebruikten we bij een klant film als middel om intern het gevoel van trots te vergroten. Medewerkers werden nauw betrokken bij het maken van een film over hun werk. Ze hielpen mee bij het bepalen van de verhaallijn en het selecteren van de beelden. “Monteren is natuurlijk een intensieve klus, maar toch hebben we de film getoond toen die pas 70 procent klaar was, en gevraagd om suggesties. Dat is niet kostenefficiënt, maar het bleek wel precies de nodige betrokkenheid te creëren. ‘Kan dit langer, dit korter, en kan dit er nog in?’ Zo werd het hún film. Dat gaf de trots die ontbrak.”

Ook toneel is een krachtige werkvorm. “Ik las laatst in het NRC dat toneelspel bijvoorbeeld wordt ingezet bij Defensie. Prachtig! Met acteurs laten ze zien waar mensen tegenaan lopen. Dat geeft herkenning – en die herkenning geeft de ruimte om te bespreken hoe het voortaan anders kan.”

“Storytelling heeft ook een functie in het goed afscheid nemen van mensen”

In de laatste fase van het model is het tijd om de verandering te bestendigen. “De focus komt te liggen op wat er al goed gaat,” zegt Van Aarle. Successen vieren: laten zien welke goede gevolgen de verandering heeft, hoe klein ook. “En daarna: verhalen updaten, gebruiken bij onboarding, inzetten bij leiderschapsontwikkeling. Om die aanpak echt in te bedden in de organisatie. Storytelling heeft ook een functie in het goed afscheid nemen van mensen. Niet alleen de manier waarop je nieuwe mensen en initiatieven welkom heet, maar ook de manier waarop je afscheid neemt van een samenwerking die lang goed heeft gewerkt, wordt onderdeel van je organisatieverhaal.”

Geen tovenarij

Van Aarle: “Tot nu toe ben ik vooral betrokken geweest bij losse stappen in het model. Het veranderverhaal vinden, aan de oppervlakte krassen tot we de essentie hebben, de urgentie duidelijk maken. Het verhaal structureren, optimale veranderteams samenstellen, concept en vorm vinden voor de communicatie. Maar mijn grote wens is om als mentor een organisatie bij te staan gedurende de hele cyclus. Omdat ik geloof in eigenaarschap bij de klant hoeft dat geen financiële aderlating te zijn. Het vraagt wel om vertrouwen in elkaar als partners gedurende het hele proces.”

Zo is de cirkel rond: we hebben het hele model besproken en zijn terug bij het vertrekpunt. Bij de change story die door McKinsey en anderen ook als cruciaal wordt gezien. Van Aarle reflecteert op wat we hebben besproken. “Wat me soms wel bezighoudt: als zoveel onderzoekers en consultants bewijzen dat de kans op succes met deze aanpak groter is, waarom doen leiders het dan niet?”

Hoe doen veel organisaties het dan? “Een beetje gechargeerd is dit wat er vaak gebeurt: de directie gaat meerdere keren met elkaar de hei op, maakt een plan, komt terug in de organisatie, houdt één keer een praatje en zegt dan: ‘en nu aan de slag!’. Maar dat werkt niet, want dan vraag je om tovenarij. Als bedrijfseconoom bekijk ik verandering ook vanuit de kosten- en batenanalyse. Onrust in een organisatie is onproductief, leegloop van talent ook.”

Het advies van Yvette van Aarle: “Neem de tijd om het veranderverhaal helder te krijgen en betrek mensen erin. Zodat ze het zelf kunnen omarmen.”