“Je moet wel van je eigen mensen houden”

Ik wil het met je over ‘internal branding’ hebben. Want ik verdenk jou ervan dat wat wij internal branding noemen, heel dicht in de buurt zit bij wat jij al 32 jaar doet. Hoe kijk jij daarnaar?

Salem Samhoud: “Ja, dat klopt. Als ik erover nadenk was dat wel een beetje de oorsprong van &Samhoud. Ik was toen geraakt door het denken dat door de customer service profeten van Harvard is ontwikkeld. Zeer tevreden medewerkers leiden tot zeer tevreden klanten; en dat leidt weer tot winst en groei. Daar heb ik geleerd dat als je wilt dat je klanten fan van je worden, je ervoor moeten zorgen dat je medewerkers fan van je worden. Hoe krijg je medewerkers zo ver dat ze klanten blij gaan maken? Je komt dan op het terrein van visie en missie. Dat denken is nu gepopulariseerd, maar dat was 32 jaar geleden nog helemaal niet zo populair. Dat intrigeerde mij.”

Waar kwam dat toen vandaan?

“Ik ben bij Unilever opgegroeid en heb daar in Afrika mijn eerste ervaring met marketing en branding opgedaan. Ik heb jaren op de markt in Afrika gestaan; alleen maar om gewoon te kijken en te praten met Afrikaanse vrouwen. Wat dragen ze, wat pakken ze, wat pakken ze niet, wat beweegt ze? Door klanten beter te begrijpen, kan je ze blij maken. En als je klanten heel blij maakt, krijg je meer verkoop en meer omzet. Iemand die zijn klanten niet begrijpt, heeft geen recht in de marktplaats hè?

“Veel marketeers en branding mensen lijken dat soms uit het oog te zijn verloren. Die zien na hun eerste week echt nooit meer een klant en nemen ook nooit meer de tijd om echt in de diepte te kijken. Die gaan naar rapporten kijken en naar data. Maar juist het voelen van klanten: dat is zo cruciaal. Dan weet je op een gegeven blik in de kern waarvoor ze jouw product hebben en hoe ze het gebruiken.”

Op welk moment kwam de rol van medewerkers om de hoek kijken?

“Na Unilever begon ik mijn eigen bureau en onze eerste opdracht kwam van een busmaatschappij. Toen hadden we een filmpje gemaakt en allemaal mensen in de bus gevraagd waarom ze in de bus zaten. We kwamen er toen snel achter dat de vriendelijkheid van de chauffeur heel bepalend was voor de reiservaring van die mensen. Voor die busbedrijven gingen we daarna diep in Groningen, Drenthe en Limburg groepsinterviews doen. Klantarena’s noemden we dat.

“Door al die klantarena’s kwamen we erachter dat mensen die het meest tevreden waren over een bus, een vriendelijke chauffeur hadden meegemaakt. En we hoorden ook ontevreden mensen vertellen over een tram die steeds ergens stopte en lang bleef staan, omdat de chauffeur daar even een kroketje ging halen. Dus via dienstenmarketing kwamen we in de wereld van medewerkers terecht. Toen werden we gevraagd of we buschauffeurs konden trainen. Vanuit een bepaalde visie op de klantervaring; die je dan in de haarvaten van het bedrijf terug wilt gaan zien. Uiteindelijk wil je dat er een bepaalde passie bij de mensen ontstaat om klanten blij te maken. Dat was dus de trigger om het eigen bureau te starten.”

“De klant van onze klant is het meest cruciale dat er is”

Welke rol heeft het merk daarin?

“Tot aan de dag van vandaag is voor ons de klant van onze klant het meest cruciale dat er is. We kwamen erachter dat als je klanten wilt raken, je medewerkers moet raken. Daardoor ontstond een visie, waarbij dienstenmarketing, branding en interne communicatie bij elkaar kwamen. Twee van mijn collega’s hebben toen nog een boekje geschreven over internal branding. Ik weet nog wel dat ik toen in een of ander clubje zat dat zich hiermee bezighield, maar dat werd zo complex gemaakt en werd snel prietpraat. Ik ervaarde daar onvoldoende denkkracht en ben daar toen snel uitgestapt.

“Ik vond die mensen ook niet zo creatief. Wat mij toen opviel was dat de denkbeelden van de mensen van interne communicatie en van branding eigenlijk ongelofelijk ver uit elkaar lagen. Ik voelde me eigenlijk bij geen van de twee thuis. Ik vond de interne communicatie te zwak en de branding mensen te fluffy en oppervlakkig. Het had niet de diepgang van de service professoren en het ging nooit de diepte in over de visie, de purpose van een bedrijf. Ja, dat is nu gemeengoed. Maar dat was toen nog helemaal niet zo.”

Welke invloed hebben die professoren op jouw denken gehad?

“Van onze eerste winst als bureau ben ik toen een opleiding aan Harvard gaan doen. Daar kwam ik dus Jim Heskett tegen van de Service Profit Chain en Jim Collins van Built to Last en de zin ‘get the right people in the bus’. Die parallel met het busbedrijf waar ik toen voor werkte was toeval. Maar daar kwamen de klantkant en de cultuurkant bij elkaar. Ik was daar totaal begeisterd van. Die visie en missie die je het begin noemde, kwamen toen ook snel om de hoek kijken. Die twee zijn de grondleggers van deze woorden. Jim Collins had het over Big Hairy Audacious Goals: die had het over de missie van het bedrijf en die had het over de core values. Dat was een grote inspiratiebron. Dus dat leerde mij dat die elementen ongelofelijk belangrijk zijn; en daar heb ik er wel honderden van gemaakt voor allerlei organisaties. Dat deden we altijd weer met heel veel medewerkers: duizenden mensen die samen met klanten praten en met de purpose bezig gaan. Dat was al 15 jaar voordat we van Sinek hadden gehoord zeg maar. Wij hebben toen ‘kernkwaliteiten’ aan het model toegevoegd en toen, samen met Jeroen Geelhoed en Hans van der Loo, het boek ‘Kus de visie wakker’ geschreven.”

“Daar kwamen de klantkant en de cultuurkant bij elkaar”

Dus het ging jou dus altijd om met grote groepen mensen samen vorm te geven aan de visie en de waarden?

“Ja. Grote groepen mensen die praten met klanten en met elkaar. Verhalen van mensen van vlees en bloed en interacties van mensen met vlees en bloed. Dan hoor je het echte leven. Ik geloof dat je op die manier de power uit de mensen haalt. Ik kom van de school dat je wel van je eigen mensen moet houden en ze wel serieus moet nemen. Dat was wat mij destijds stoorde in die gesprekken met interne communicatie, waarin mensen zich alleen afvroegen hoe ze hun boodschap kwijt konden. Ik kom van de andere kant en heb het over empowerment van mensen: de kracht van mensen. Ik word daar meteen weer gepassioneerd van. De kracht om naar mensen te luisteren en ervan uit te gaan dat mensen het uiteindelijk wel weten: daar gaat het om. In veel bedrijven lukt dat niet en worden ze als resources gezien en niet als mensen. Ja, dat is natuurlijk een groot probleem.”

“Ik kom van de school dat je wel van je eigen mensen moet houden en ze wel serieus moet nemen”

Je zegt dat je wel van je eigen mensen moet houden. Hoe gaat dat gesprek met jouw nieuwe prospects om te ontdekken of dat zo is?

“Nou dat is denk ik nog een andere school die ik heel erg heb gevolgd. Die van Manfred Kets de Vries. Die is een andere mentor van me geweest en is nog steeds een goede vriend. Hij heeft het ook over de liefde voor mensen en de diepere drijfveren van mensen en daar heb ik toen ook alle boeken van gelezen. Ja, dat heeft mij extreem geïnspireerd, maar dat bracht ik weer terug bij mijn kennis van diensten en het effect van leiders op organisaties. Want als een leider, een CEO, niet z’n visie en niet z’n brand leeft en daar niet op communiceert, dan verlies je alles. Dat werkt niet. Als ik nu met retail mensen werk en we lopen samen door de supermarkt; en hij ziet een blaadje sla op de grond liggen en raapt dat dan niet op… Dan denk ik: die is niet klantgericht.

“Het gaat er dus om dat een organisatie een visie heeft, gekoppeld aan een brand en dat deze geleefd wordt door de leiders en de medewerkers en dat de klanten het ook echt voelen. Realiseer je goed dat 99% van de mensen klanten blij willen maken. Het komt meestal omdat de organisatie niet zo wordt ingericht dat de mensen niet de juiste tools en niet de juiste training en managementsupport krijgen. Mijn scoop is altijd dat organisaties zich daar consistent naar gedragen, door gewoon authentieke bedrijven te zijn waar de mensen op kunnen vertrouwen: zowel de klant als de medewerkers. Dan wordt het een echt gesamtkunstwerk van al die mensen die daaraan hebben gewerkt; en wij hebben daar de beitel bij vast mogen houden. Daar zit de schoonheid in. De roots en de toekomst in één. Ja, dat dat is iets geweldigs.”

Welke ontwikkelingen heb jij gezien op het gebied van Internal Branding?

“Laten we beginnen met merken. Dat begon met de functionele benefits van een brand, die dan werden uitgelegd. Toen werd er naar de emotionele benefits van een merk gekeken en nu gaat het meer om de spirituele benefits van een merk. Je moet kijken waarvoor bedrijven kiezen.

“De tweede trend is dat er zoveel brands zijn, dat het verrekte moeilijk is om onderscheidend te zijn. Daarbij komt dat bedrijven steeds groter en ziellozer worden en steeds digitaler. Hoe krijg je dan nog een emotionele connectie? Hoe krijg je de fysieke wereld en de digitale wereld in één brand? Over alle touchpoints heen. Dat is een moeilijk vraagstuk. Want customer journeys zijn in de digitale wereld vaak functioneel van aard; en missen de emotionele en spirituele verbinding. Dat is een van de grootste uitdagingen voor de komende tien jaar. Hoe gaan die dingen met elkaar samenwerken? Ik droomde laatst van een plaatje waarin je een hartje hebt tussen mensen en robots, computers en AI. Hoe ga je die hierop met elkaar samen laten werken?

“Waarbij je ook over de integriteit moet nadenken. Want dat is natuurlijk het grootste punt met die digitale wereld. De klant kan zo makkelijk gemanipuleerd worden; dat is angstaanjagend. Ik denk dat een normaal mens misschien maar voor vijf procent in de gaten heeft hoe hij wordt manipuleert en gedreven. Door behavioral nudging om het maar zo te zeggen. Elk brand probeert verbinding te maken en maatschappelijk relevante dingen te doen. Daar moet een bedrijf een trade-off in maken. Mensen hebben heel snel door of dat authentiek is of niet. Voor zo’n consistente brand experience over alle touchpoints heen, heb je alle afdelingen nodig. En daar gaat het vaak fout. Iedereen doet een beetje dit en een beetje dat, maar er wordt geen regie gevoerd.”

“Voor zo’n consistente brand experience over alle touchpoints heen, heb je alle afdelingen nodig: en daar gaat het vaak fout”

Wie zou die regie dan moeten voeren?

“Iemand die de regie moet voeren moet inhoudelijk zijn en moet niet politiek zijn. Je moet iemand hebben die inhoudelijk gedreven wordt en die gericht is op verbinding, maar die ook autoriteit heeft op inhoud om keuzes te maken. Maar vaak worden brands overgelaten aan politieke marketeers. Maar mensen werken niet voor jou, maar ze werken voor de missie en visie van het bedrijf. Daarom heb je inhoudelijke verbinders nodig.

“De grootste successen behalen wij met klanten als de CEO, de communicatiepersoon, de HR-persoon en de Branding persoon samen een team vormen. Met respect voor elkaars competentie samen de regie voeren. Het gaat meestal mis als bedrijven die onderdelen opknippen of delen bij verschillende bureaus onder brengen. Daarom hebben wij bij &Samhoud op al die gebieden goede mensen: op branding, op HR, op change, op leadership training, op team building. We zijn niet groot, maar hebben wel al deze competenties in huis. Na vier jaar zeggen de meeste klanten dat ze het wel zelf wel kunnen. Maar een accountant heb je ook voor twintig jaar. Dus dan gaat het vaak mis. Ook door iedere paar jaar je reclamebureau te wisselen. Dat is gewoon dodelijk. Wees consistent en aligned.

“Dat is misschien nog een ander punt waar het misgaat. Als mensen te weinig tijd nemen om in de diepte met elkaar te converseren. Je moet het betekenis geven en dat is voor mij een van de meest wezenlijke dingen die bedrijven moeten begrijpen. Je moet diepere betekenis geven aan je visie en aan je brand. Ja en dan voelen mensen het is echt. En ‘theorie U’ leert ons dat je dan niet direct in de actiestand komt, maar dat je onderin in ‘U’ even de stilte blijven om te ervaren of het klopt.”

In 2014 hebben jullie ‘Creating lasting value’ geschreven, waarin het einde van shareholder primacy werd aangekondigd en het begin van stakeholder orientation. Hoe gaat het met die ontwikkeling?

“Ik zie daarin wel een tweedeling ontstaan. Ik vraag organisaties weleens of ze missie gedreven of ambitie gedreven zijn. Daar kan je bijna alles aan afleiden. Als ze missie gedreven zijn moet je ze ambitie geven; en als ze ambitie gedreven zijn moet je ze een purpose geven. Dat is contra-intuïtief; maar dat is wel de manier om ze succesvol te maken. Als ik die analyse heb gemaakt, met de analyse wat ze qua klant, medewerker en financieel op 1, 2 en 3 zetten, dan weet ik hoe het zit. Mij interesseert die winst niet zoveel, maar wel of het bedrijf authentiek is en zijn medewerkers serieus neemt. En over die shareholder value… (denkt na). We weten één ding zeker: als je niet je klanten blij maakt en ze komen niet terug, dan komt er ook geen shareholder value. Matsushita heeft ooit eens gezegd: het gaat er niet om hoeveel winst een bedrijf maakt, maar om wat het bedrijf met die winst doet. Daar moet je dus naar kijken.”

In je boek ‘interconnection’ heb jij het over verbinding. En nu weer. Hoe kijk jij naar dat woord?

“Leuk dat je het vraagt. Wij gaan binnenkort weer een nieuw onderzoek doen naar verbinding. Dat woord zit al 32 jaar in onze missie van doorbraken realiseren door mensen te verbinden. De kernvraag is vandaag de dag of mensen verbonden zijn met zichzelf, met anderen, met de organisatie en met de samenleving. Dat zijn de cirkels die je wilt hebben. En je kunt alleen maar verbinding hebben als je nieuwsgierig bent, oprechte aandacht hebt en kritisch naar elkaar durft te zijn. Allemaal moeilijke vragen, die je wel moet beantwoorden. Een ander woord waar ik onderzoek naar wil gaan doen is ‘inspiratie’. Iedereen gebruikt of misbruikt dat woord, maar wat bedoelen we er eigenlijk mee? Bij internal branding zijn dat de vragen waar het om draait: wat inspireert en wat verbindt klanten en medewerkers met een organisatie. Dat is de lakmoesproef van vandaag. Dus internal branding is misschien wel het inspireren en verbinden van mensen.

“Inspiratie is een interessant onderwerp en er is eigenlijk nauwelijks onderzoek naar gedaan. Eerst moet je een dieper verlangen hebben: een levensdoel. Tweede niveau is een idee voor een nieuw doel. En het derde is de ‘flow’ ervaring, dat je het wilt gaan doen. Psycholoog Ap Dijksterhuis heeft er een prachtig boek over geschreven en zegt: inspiratie is liefdevol en dwingend. Dat vind ik zo mooi. En bij inspiratie heb je ook transpiratie nodig: het doen en doorgeven ervan. Op een gegeven moment moet je stoppen met inspiratie en moet je iets gaan doen: 10% inspiratie, 90% transpiratie. En dan moet je ook niet bang zijn om uit je comfortzone te gaan.”

“Dus internal branding is misschien wel het inspireren en verbinden van mensen”

Jij bent het enige bedrijf dat ik ken dat ‘vriendschap’ als kernwaarde heeft. Waarom?

”Ik heb de diepste overtuiging dat we hier allemaal één zijn. Dat komt eigenlijk uit de Ubuntu overtuiging, maar ik voel het ook zo. Vriendschap is ook elkaar de waarheid durven te vertellen. Relatie heeft waarde. Het gaat over mensen. Je kunt dit vak ook alleen maar doen als je extreme liefde voor mensen hebt. Ik voel ook vriendschap bij mijn klanten. En daarom vertel ik ze ook de waarheid.”

Heb je nog een advies voor mensen die met internal branding aan de slag gaan?

“Ben meer obsessief over je visie en je merk en leef het geheel voor. En werk ongelofelijk hard samen en realiseer je dat alignment belangrijker is dan jouw individuele domeintje. Kijk over je grenzen heen en werk samen. Internal branding is eigenlijk creativiteit in consistentie brengen. Als je dat doet, komt er ook een diepere inspiratie en verbinding. Degene die hier goed in zijn, zijn inhoudelijk goed en zijn niet macht gedreven. Het is zo’n mooi en betekenisvol onderwerp. Weet je wat nou zo leuk is. Ik ben een man van 62 en als ik zo met jou zit te praten ben ik weer helemaal begeistered!”