In-housen out-housen?

In-housing toch lastiger dan verwacht? Gek genoeg brengt externe kennis de oplossing

De keuze voor in-housing, en daarmee ownership, bepaalt in grote mate de manier van samenwerken met reclame-/mediabureaus en productiepartijen. Duidelijk is dat ‘de stille aardverschuiving’ in onze industrie steeds frequenter aan het licht brengt dat het klassieke model tussen adverteerders en reclamebureaus niet langer functioneert.

In een eerder artikel hebben we geschreven over adverteerders als de nieuwe kapiteins. In dit artikel gaan we de diepte in over wat in-housing met zich meebrengt. De basis is een breed draagvlak en om niet in de valkuilen te stappen.

“We gaan iets nieuws doen”

“We gaan iets nieuws doen”, waren de legendarische woorden bij de lancering van Sport7 van toenmalig KNVB-voorzitter Jos Staatsen. Een nieuw concept om óns voetbal achter de betaalde decoder te zetten. Er werd geen rekening gehouden met het feit dat dit een brug te ver was voor de Nederlanders die om zeven uur ’s avonds met het bord op schoot naar Tom Egberts en Mart Smeets wilden kijken.

Onze ervaring is dat een soortgelijk sentiment speelt als een adverteerder beslist om taken van reclame-/mediabureaus in huis te halen. Er wordt een model geschetst, rollen geïnventariseerd en verdeeld, werkwijzen bedacht en berekend wat de besparing over de eerste jaren zal zijn. Ziet er goed uit, lijkt te werken, let’s go! Maar dan blijkt het toch ingewikkelder en moeilijker dan gedacht. Het gebrek aan specialistische kennis, benodigde FTE en draagvlak door de hele organisatie wordt pas zichtbaar als je aan de slag gaat. En dan sta je al 1-0 achter…

Veel van de toegekende rollen blijken toch fulltime banen en niet een taak die je erbij kunt doen

Veel van de toegekende rollen blijken toch fulltime banen en niet een taak die je erbij kunt doen. De aanwezige kennis blijkt niet aan te sluiten bij wat er nodig is en daarmee wordt er extra druk op de organisatie gelegd die niet voorzien was. En bij de nacalculatie blijkt dat de besparingen door extra werk en een hogere foutenmarge toch niet gerealiseerd zijn. Uit een onderzoek van Bannerflow/Digiday komt naar voren dat het grootste obstakel het gebrek aan competente mensen in de organisatie of überhaupt het gebrek aan mensen is. Op de voet gevolgd door een gebrek aan draagvlak.

Niet verrassend dus dat in-housing trajecten vaak tegenvallen. Daarom is het van belang om dit soort obstakels van te voren te tackelen. Zorg daarbij ook dat je met een frisse blik naar het interne plan van de in-housing kijkt.

Succesvolle in-housing begint met de juiste stip op de horizon

Een succesvolle in-housing begint met het beantwoorden van de vraag: wat willen we zelf doen en in welke mate? Hiermee zet je de juiste stip op de juiste plek op de horizon en kun je structureel gaan bouwen aan de strategie en de beoogde KPI’s. Kortom: Hoe en waar voegen we waarde toe door te in-housen en welke externe relaties gaan we behouden en versterken?

Goed afkaderen

Kader allereerst intern het ownership goed af. Wie is in de lead? Zorg dan voor een mandaat binnen de organisatie. Veranderingen kunnen niet zonder het juiste mandaat. Haal vervolgens onder de hoede van de owner gespecialiseerde kennis van buiten. Vooraf. Beantwoord daarna de belangrijkste vragen:

• Is er een plan en planning voor implementatie?

• Maak een helder onderscheid tussen rollen en échte FTE

• Welke functies hebben we nodig en hoeveel (nieuwe) FTE?

• Hoe past dit wel of juist niet op de mensen die we hebben?

• Past het nieuw te vormen team in de jaarbegroting en is er ruimte voor het opvangen van onverwachte uitgaven?

• Hoe gaan we onze mensen trainen en klaarstomen voor de nieuwe manier van werken?

• Rollen en verantwoordelijkheden: wie wordt waarvoor verantwoordelijk? (maak hier geen groep personen van!)

• Hoe gaan we beoordelen op creativiteit en effectiviteit?

• Hoe en met welke externe partners gaan we werken?

Specialistische kennis is noodzakelijk voor de korte termijn. Die specialistische kennis kun je zelf inhuren of een hybride model aangaan met agencies/suppliers.

Door van meet af aan specialisten mee te laten werken, worden vooraf hiaten voorkomen en kan er waar nodig kennis ingebracht worden in de eigen organisatie. Zij geven ook goed inzicht in welke taken als rol opgepakt kunnen worden of wat echt een functie is die echt een FTE verdient. Hier wordt vaak te gemakkelijk over gedacht met overwerkte mensen als gevolg.

Het gebrek aan lange adem is een veel geziene valkuil

Herhalen, herhalen

Zijn we er dan? Nou, bijna. Geduld, volharding, governance, trainingen en niet verwachten dat het vanzelf gaat is elementair. Herhalen, herhalen… Het gebrek aan lange adem is een veel geziene valkuil.

In het begin is het net als de eerste dag op een nieuw kantoor. Waar is m’n werkplek, de koffie, kantine en hoe werkt het met die vergaderzalen? Iedereen moet zijn/haar plek vinden en de weg zoeken. Zorg hierbij dat er een baken is waar mensen even de juiste weg kunnen vragen of toetsen of hun aanpak de juiste is. Doe dit ook pro-actief. Door workshops en trainingen. Niet alleen in het begin, maar ook gedurende de eerste kwartalen van de in-housing.

Gebruik iedere aanvraag als een leermoment. Je collega’s zijn feitelijk je klanten. Waar gaat het goed en waar wringt het? Niets is fijner om gehoord te worden en terugkoppeling te krijgen in updates over wat er verbeterd kan worden. Gebruik de kansen om te leren van je klant. Een uitgelezen kans…

Behoud de governance op een positieve manier. Zorg ervoor dat de nieuwe manier van werken ook de nieuwe standaard wordt. Waar men vervalt in het oude vertrouwde moet er support zijn om het anders te doen, maar zorg ook dat men in de pas blijft lopen.

Het is een proces dat continue aandacht nodig heeft. Het kost veel energie en als vooraf de juiste keuzes gemaakt worden, kan het ook veel moois brengen.