De reden én oplossing voor falende innovatie

Exploitatie met breakthrough-innovatie is ontzettend moeilijk te organiseren, maar het kán (en er bestaat een model)

De vraag óf het door een gebrek aan innovatie komt dat bedrijven hun ondergang vinden, is allang niet meer interessant. De vraag wáárom er gebrek aan innovatie is, is een stuk interessanter. Want men schrijft het vaak zo makkelijk op: “Ze hadden gewoon eerder moeten innoveren.” Maar waarom lukte dat dan niet? Een gebrek aan exploiterende innovatie is bijna nooit de oorzaak van de ondergang van een merk. Het zit hem in de exploratie en voorál in de combinatie van die twee. Dat vereist wel een tweehandig organisatiemodel.

Waar het innovatie betreft was ik onlangs blij met een artikel van Tadek Solarz over Blokker. In zijn blogpost benadrukt hij één van de redenen waarom het niet zo makkelijk is om te innoveren. Deze discussie trek ik graag door, want als álle cases van bedrijven die hun ondergang hebben gevonden ons één ding hebben geleerd, dan is het wel het volgende: Als innoveren niet lukt, dan ligt dat vaker aan niet kúnnen, dan aan niet wíllen.

“Pas op om jouw organisatie als innovatief te beschouwen”

Maar, waarom lukt het dan vaak niet? Wat is het grootste obstakel? En hoe lossen we dat op? Ik neem je hier graag in mee.

Wat is innovatie?

Het lijkt een simpele vraag, maar het beeld dat heerst van wat innovatie is, is een deel van het probleem. Neem Nokia. Aan de ene kant superinnovatief met zijn mobiele telefoons. Constant kwamen er nieuwe features en nieuwe modellen uit. En toch was het kennelijk niet in staat mee te gaan met de markt. Menig bedrijf met een trackrecord als dat van Nokia (voor de smartphone) zal zich bestempelen als zeer innovatief. Het probleem is dat de innovaties die Nokia doorvoerde niet voldoende bleken. Pas daarom op om jouw organisatie als innovatief te beschouwen. Echt innovatief ben je pas, als je in staat bent tot drie vormen van innovatie.

1. Incrementele innovatie (exploiteren)

Kleine verbeteringen aan een bestaand product. Bijvoorbeeld de verwisselbare frontjes van Nokia.

2. Architecturale innovatie (exploiteren)

Verbeteringen die een element van het bedrijf fundamenteel verandert. Bijvoorbeeld Nokia met de polyfonische beltonen.

3. Breakthrough-innovatie (exploreren)

Innovaties die het speelveld van concurrentie fundamenteel veranderen. Bijvoorbeeld de iPhone.

De twee exploiterende vormen van innovatie zijn niet voldoende om echt succesvol te blijven. Een gebrek aan exploiterende innovatie is bijna nooit de oorzaak van de ondergang van een merk. Het zit hem in de exploratie. Hou jezelf niet voor de gek als je denkt met incrementele innovaties daadwerkelijk innovatief te zijn.

Waarom het mis gaat: exploiteren en exploreren

Het verschil tussen succesvolle bedrijven en bedrijven die inmiddels bijna zijn verdwenen, is het vermogen om te combineren: Exploitatie en Exploratie. Het vermogen om een mobiel besturingsysteem te lanceren, terwijl je een zoekmachine doorontwikkelt tot de absolute marktbepaler. Het vermogen om een bedrijfsonderdeel voor het thuisbezorgen van boodschappen op te zetten, terwijl je de bestaande winkels óók blijft verbeteren.

De combinatie van exploitatie met breakthrough innovatie is ontzettend moeilijk te organiseren. Met name omdat de organisatie voor exploitatie er totaal anders uit ziet dan die van exploratie. The Ambidextrous Organisation levert je de grootste kans op succes.

The Ambidextrous Organisation

Het model om succesvol te exploiteren én exploreren heet The Ambidextrous Organisation. Ambidexterity betekent ’tweehandigheid’ in het Nederlands. Dit organisatiemodel is uitgewerkt door de heren O`Reilly en Tushman in een artikel dat is gepubliceerd in de Harvard Business Review. Het model kent een ongekende lijst aan referenties en is door een indrukwekkend aantal bedrijven geadopteerd.

Innovatie wordt op grofweg vier manieren georganiseerd. Als jij ook aan innovatie werkt zul je de modellen zeker herkennen.

Bestaand functioneel design

Innovatie wordt volledig geregeld in een bestaande structuur. ‘Bestaande’ mensen in bestaande structuren worden verantwoordelijk voor breakthrough innovatie. Men verwacht dat de organisatie zelf met deze innovaties komt.

Cross-functionele teams

Innovatie wordt georganiseerd door het te beleggen in cross-functionele teams. Soms worden dat Taskforces of Squads genoemd. Teams bestaan uit mensen van meerdere afdelingen. Het idee is dat je zo ook meerdere afdelingen meeneemt in de innovatie en tot robuustere innovatie komt.

Niet-ondersteunde teams

Bij deze organisatievorm worden de teams voor breakthrough innovaties volledig buiten de bestaande organisatie geplaatst.

Ambidextrous Organisation

Bij de Ambidextrous Organisation zijn breakthrough innovaties ondergebracht in aparte units die buiten de organisatie staan. Ze hebben hun eigen structuur, cultuur en processen, maar zijn wel geïntegreerd op het senior managementlevel (MT/Directie).

Innovaties die in een Ambidextrous Organisation zijn georganiseerd, hebben een veel grotere kans van slagen dan wanneer gebruik wordt gemaakt van één van de drie andere organisatievormen. Bovendien is niet alleen de exploratie succesvoller, ook de exploitatie presteert in bijna alle gevallen beter.

Waarom werkt dit model zoveel beter?

Exploreren en Exploiteren zijn zo verschillend dat ze andere grondstoffen nodig hebben om succesvol te zijn. Het zijn ook precies de grondstoffen die Exploratieteams vaak missen in de bestaande organisatie en dat gemis is de reden waarom innovaties vaak niet van de grond komen.

“Om wilde ideeën wordt vriendelijk gelachen”

Om goed te kunnen exploiteren heb je vaste processen nodig. Afwijken van de procedure betekent immers een mogelijke bedreiging voor de productiviteit. Zo’n werkwijze is gericht op details en structuur. Om wilde ideeën wordt vriendelijk gelachen, om ze vervolgens te negeren. Iedereen weet heel goed weet wie wát doet en wie wát kan. Medewerkers worden afgerekend op keiharde output-KPI`s zoals cost to serve, gemiddelde vaste kosten per klant, brutomarge en klanttevredenheid.

Een omgeving om succesvol te kunnen exploreren ziet er heel anders uit. Procedures zelf zijn een belemmering voor het bereiken van doelen. Details en structuur beperken de creativiteit en het creëren van de juiste pivots. De cultuur is open, van iedereen worden ideeën verwacht en niets is te gek. De focus ligt op time-to-market, MVP`s en learning. “Here`s to the crazy ones”.

Deze twee omgevingen zijn onmogelijk samen te voegen in één organisatie. Daarom staat het exploratie-team los van de exploitatie-organisatie. Om twee redenen is rapportage aan het MT/de directie van belang:

1. Toegang tot resources. Het exploitatie-team heeft ontzettend veel baat bij de toegang tot financiën, klanten en systemen van de bestaande organisatie.
2. Soepeler overgang bij integratie: De grootste angst die leeft bij het ‘buiten de organisatie opzetten’ van een innovatieteam is dat het team en de diensten/producten niet meer te integreren zijn. Uiteindelijk wil je toch, als exploratie in exploitatie verandert, het één met het ander integreren. De connectie op de managementlaag is daarbij van groot belang.

Overstappen?

Overstappen op het Ambidextrous Organisation-model is sterk aan te raden. Uit het onderzoek dat de basis vormde voor dit innovatie-organisatiemodel, bleek dat alle organisaties die overstapten van één van de drie modellen naar Ambidexterity, beter presteerden dan daarvoor. Dus heb je een innovatie die de markt echt gaat veranderen? Organiseer het dan in een Ambidextrous Organisation en je hebt de grootste kans op slagen.