Hoe transformeert ABN Amro zijn verzekeringstak naar een modern bedrijf?

Maud Martens (COO van ABN Amro Verzekeringen) over de transformatie

Maud Martens van ABN Amro Verzekeringen was te gast in de podcast ‘Klantcontact in de versnelling’. Na de podcast wilden we nog nét iets meer weten. De verzekeraar presteert naar behoren, klanten zijn tevreden, maar het management stelde zich toch de strategische vraag: zijn wij als bedrijf toekomstbestendig? Een gesprek over transformatie, de rol van leiderschap, hoe medewerkers betrokken worden en: heb je na de transformatie al je managers nog wel nodig?

ABN Amro Verzekeringen, één van de leden van de Klantenservice Federatie, is deskundig op het gebied van sectorgericht risicomanagement, verzekeraar én tussenpersoon. De verzekeraar helpt zakelijke bankklanten bij het signaleren, verminderen en verzekeren van bedrijfsrisico’s, en heeft daarnaast ook een uitgebreid aanbod voor particulieren. Zo kunnen klanten er onder andere terecht voor woon-, reis, en autoverzekeringen. Voor veel verzekeringen kan online een premieberekening worden gemaakt en een bijbehorende verzekering worden afgesloten. Online dienstverlening is er dus.

“Kun je mee in het digitale tijdperk als je hiërarchisch en productgericht blijft werken?”

Toen de vraag gesteld werd of het bedrijf toekomstbestendig is en mee kan in het digitale tijdperk als er hiërarchisch en productgericht gewerkt blijft worden, zoals nu gebeurt, bleek een verandering toch hard nodig. Er zijn strategische trajecten voor digitalisering, groei en de levensportefeuille in gang gezet. Maar die trajecten vereisen ook een verandering in hoe de werknemers hun werk doen. Processen en werkwijzen moeten anders. Moderne systemen alleen maken niet het verschil, samen met mensen gaat het pas echt werken. Tijd voor cultuurverandering. Martens vertelt hoe die in zijn werk gaat.

Leiderschap bepalend

ABN Amro Verzekeringen is nu een jaar bezig met de culturele transformatie. Met zeshonderd medewerkers is dat niet iets dat je zomaar doet. Het gaat om een verandering van de mindset. “Om de cultuur te veranderen is het als bedrijf belangrijk te weten waar je nu staat: wat zijn nu de heersende opvattingen die ons gedrag bepalen? Vervolgens is het belangrijk net zo expliciet te formuleren welke cultuur je wilt neerzetten met elkaar. Daarbij hoort ook hoe jouw gedrag als leider daaraan kan bijdragen”, vertelt Martens. “Het is mijn overtuiging dat leiderschap de belangrijkste bepalende factor is voor het bewegen van een bedrijfscultuur. Daarom zijn we top-down begonnen met inzicht over de eigen culturele waarden en opvattingen van het management, en hoe we zelf (vaak ongemerkt) een cultuur bevestigen en handhaven waar we eigenlijk van af willen.”

Organisatiecultuur

“Medewerkers merken dat we bezig zijn met een transformatie, een verandering van de organisatiecultuur. Eén van de middelen om die te bereiken is een scan die we hebben aangeboden. Hiermee krijg je na een uitgebreide online vragenlijst inzicht in hoe jij met veranderingen omgaat, hoe jij de cultuur van de organisatie ziet en wat jouw voorkeuren zijn, je prioriteiten in je eigen gedrag en in samenwerking met anderen. Vierhonderd medewerkers hebben deze scan op vrijwillige basis ingevuld. Daarmee krijgen ze inzicht in waar zij zelf staan als individu. Daarover gaan ze in gesprek met collega’s. Persoonlijke ontwikkeling staat nu centraal in onze jaarlijkse evaluaties.”

“Persoonlijke ontwikkeling staat centraal”

Maar dat is niet genoeg voor de transformatie. Medewerkers worden ook op een andere manier geïnformeerd dan voorheen. “Ook voor interne communicatie hebben we andere keuzes gemaakt”, gaat Martens verder, “meer interactief in kleine groepen met elkaar in gesprek over ontwikkelingen in het bedrijf. Maar ook is onlangs onze huisvesting vernieuwd en veranderd naar volledig transparant, open en zonder eigen kamers. Alle medewerkers hebben een eigen laptop gekregen en de infrastructuur is verbeterd. Daarmee faciliteren we meer flexibiliteit en beweging om voor verschillende doelen, werk- en overlegvormen steeds een omgeving te kiezen die het beste past.”

Minder management

Niet alleen voor medewerkers verandert de organisatie, ook het management verandert. “Tot slot hebben we steeds benoemd dat we naar minder management en minder hiërarchie willen. In een jaar tijd is door andere keuzes qua organisatie-inrichting en natuurlijk verloop het aantal managers gehalveerd.” Daarmee is al een belangrijke stap gezet in de cultuurverandering naar minder hiërarchie.

Het beste advies dat Martens kreeg tijdens de organisatieverandering is: wees transparant over je eigen verandering. Begin bij jezelf; je kunt alleen jezelf veranderen.

Luister in de podcast ‘Klantcontact in de versnelling’ naar Maud Martens over hoe haar eigen leiderschap is veranderd. Deze podcast is gemaakt door de Klantenservice Federatie.