Waarom Amazon en Uber faalden in China, en Starbucks en Pampers niet

Westerse merken op de Chinese markt: hits en missers

Westerse bedrijven die de Chinese markt betreden onderschatten vaak het concurrentievermogen van Chinese bedrijven. Wat succes in de weg staat, is vaak een gebrek aan begrip van wat Chinese consumenten waarderen en hoe ze winkelen. Maar er zijn ook bedrijven die hun onderzoek doen, lokale partnerschappen aangaan, de nodige veranderingen aanbrengen en daarmee successen behalen.

Foto boven: een Chinese NIO ES6 en een Tesla Model S (die overigens fout geparkeerd staat).

Hits: lokale partnerschappen

Een markt creëren is een flinke uitdaging. In de jaren negentig betekende koffie in China vooral kalkachtige oploskoffie, maar sinds 1999 heeft Starbucks — dat de liefdevolle bijnaam ‘Papa Star’ (星爸爸) kreeg — de weg vrijgemaakt voor verse koffie. Om grip op de Chinese markt te krijgen, werkte Starbucks samen met lokale koffieketens, zoals Mei Da uit Beijing, Uni-President uit Taiwan en Maxim’s Caterers uit Hongkong – wat leidde tot het openen van meer dan 3.400 winkels in China en het plannen van nog eens 2000 in 2022. De lokale partnerschappen hielpen ook bij het werven van bijna 50.000 medewerkers.

De Starbucks in Xi’an. Credits: Jakob Montrasio, Flickr

Hetzelfde geldt voor Procter & Gamble. Het bedrijf onderzocht de markt in 1985, twee jaar voordat het in China ging verkopen – en werkte vervolgens samen met het bedrijf Hutchison Whampao uit Hongkong en de Guangzhou Soup Factory, waarbij het een infrastructuur opzette en het ene merk na het andere lanceerde (te beginnen met Head & Shoulders en Crest-tandpasta). Tegenwoordig zijn de P&G-merken Rejoice, Safeguard, Olay, Pampers, Tide en Gillette de topmerken in hun categorie.

Misser: gebrek aan onderzoek

In 2009 opende Mattel een enorme Barbie-winkel aan Huaihai Road, midden in Shanghai, met een spa, haar- en nageldiensten en een dj, maar het werd een mislukking omdat Barbie was gemodelleerd naar Amerikaanse idealen in plaats van Chinese.

De grootste drempel was dat Barbie op de markt werd gebracht als ‘sexy’ in plaats van ‘schattig’

Er waren verschillende redenen die succes in de weg stonden, zoals het ontbreken van zichtbare borden op de winkelvloer en de activiteiten in de winkel waren in het Engels en niet in het Mandarijn. Maar de grootste drempel was dat Barbie op de markt werd gebracht als ‘sexy’ in plaats van ‘schattig’. Als zodanig keurden Chinese ouders Barbie af.

Credits: Gary Stevens, Flickr

Home Depot kon zich ook niet aanpassen aan de Chinese markt toen het in 2006 de markt betrad. De bouwmarkt werd gelokt door de toename van eigenwoningbezitters in China, wat in andere markten de belangrijkste klanten van Home Depot zijn. Maar het bedrijf vergat dat hoewel westerse consumenten doe-het-zelf kiezen om geld te besparen en er voldoening uit te halen, maar weinig Chinese huiseigenaren echt hun eigen reparaties en installaties willen doen. Zij zien dat als iets voor arme mensen. Home Depot realiseerde zich ook niet dat de meeste Chinezen geen garages hebben om gereedschap en ladders op te slaan.

Home Depot ​realiseerde zich niet dat de meeste Chinezen geen garages hebben om gereedschap op te slaan

Unilever probeerde Rexona-deodorant te introduceren, gelokt door 2,6 miljard potentiële oksels om deo onder te spuiten. Maar Chinese consumenten negeerden het omdat ze geen last hebben van lichaamsgeur en zweet niet als iets slechts ervaren (het reinigt het lichaam). Ook tampons werden in China geen success, ondanks de poging van Procter & Gamble om Tampax in 2000 te introduceren. In tegenstelling tot maandverband worden in China tampons als invasief beschouwd. Weetabix kon Chinezen niet van baozi en rijstpap tot ontbijtgranen bekeren.

Kinderachtig merk

McDonald’s eerste restaurant in China werd in 1984 geopend, en breidde zich uit via Hongkong naar het vasteland. Het paste zijn benadering niet aan de Chinese consumenten aan en werd op de markt gebracht met promoties en evenementen rond Ronald McDonald en andere personages. Hoewel het ouders en kinderen aansprak, stond het grotere groei in de weg omdat McDonald’s bekend werd als een kinderachtig merk, en dat terwijl China een eenkindbeleids beleid had. In verhouding waren er veel minder kinderen dan in Hongkong of in de VS.

P&G’s eerste introductie van het merk Pampers was een mislukking. In 1997 introduceerde het een goedkopere versie van hun ‘westerse’ product, ervan uitgaande dat ouders ze gewoon zouden kopen als ze goedkoop genoeg waren. Maar Chinese ouders wisten zich er geen raad mee. In plaats daarvan droegen Chinese kinderen meestal een ‘kaidangku‘, een broek met open kruis waarmee kinderen zichzelf snel kunnen ontlasten. De goedkope Pampers werden als ‘irritant plastic‘ ervaren.

Hits: aanpak op maat

Pampers lanceerde uiteindelijk in 2006 een nieuw product in China, genaamd ‘Pampers Doekachtig en droog’ met meer stof en minder plastic. De verkoop schoot enorm omhoog toen het in 2007 de ‘Golden Sleep‘-campagne lanceerde, waarbij werd beweerd dat baby’s beter slapen in luiers, wat beter zou kunnen zijn voor hun cognitieve ontwikkeling. Chinese ouders waren zeer gevoelig voor dit argument en de verkoop steeg enorm.

Waar Home Depot faalde, slaagde Ikea er wel in Chinese consumenten bij de hand te nemen. Omdat eigenwoningbezit en woningdecoratie relatief nieuw was in China, hadden consumenten er geen ervaring mee en hadden ze geen vertrouwen in hun eigen stijlkeuzes. Daarom concentreerde Ikea zich meer op Scandinavisch design dan op doe-het-zelvers, en liet zijn showrooms een belangrijke rol spelen door Chinese consumenten voor te lichten over het inrichten van bed-, woon- en badkamers. De service van Ikea omvatte vervolgens de levering van de producten én de installatie. Daarom bevinden Ikea-winkels in China zich meestal in winkelcentra, in plaats van buiten steden zoals in het westen. De leveringen zijn veel sneller dan in het westen, dagen in plaats van weken.

Adidas en Puma hebben met succes hun focus verlegd van sport naar cultuur, mode en beroemdheden

Er zijn veel andere voorbeelden van succesvolle benaderingen op maat. Omdat China een sportcultuur mist, hebben merken als Adidas en Puma met succes hun focus verlegd van sport naar cultuur, mode en beroemdheden. Deze nuances maken veel verschil.

Hoewel de interieurs van Starbucks in China niet te onderscheiden zijn van de westerse vestigingen, zitten de verschillen in het aanbod. Dranken worden geserveerd op niet-al-te-warme temperaturen in plaats van de schroeiende temperaturen die Europeanen prefereren, en Starbucks is erin geslaagd zijn smaken af ​​te stemmen op de Chinese markt, zoals rode bonenscones, mooncakes en groenethee-latté.

Kraft

Kraft is een ander bedrijf dat heeft geleerd zich aan te passen aan de lokale markt. Het ging aanvankelijk mis met Oreo, maar Kraft veroverde uiteindelijk de koekjesmarkt door de pakketgrootte te verkleinen van veertien naar zeven koekjes, waardoor het voor consumenten gemakkelijker werd om het te proberen. Ze maakten koekjes minder zoet en richtten een afdeling op die zich toelegde op het onderzoeken van lokale smaken, waarbij ze tientallen smaken introduceerden, zoals groenethee-ijs, verjaardagstaart, mango/sinaasappel voor Oreo, en rundvleesstoofpotsmaak voor de Ritz-crackers. Kraft breidde de distributie uit tot buiten de supermarkten, startte met gemakswinkels en introduceerde een product dat specifiek was voor China, namelijk chocoladewafeltjes, die ook goed verkochten. Kraft ging verder met de introductie van Tang, een drankje dat in poedervorm en in vloeibare concentraatvorm wordt verkocht. Kraft paste de winkelpresentatie aan nadat het leerde dat veel Chinezen het drankje warm dronken in plaats van koud (niet de oorspronkelijke bedoeling).

Oreo’s in het schap in China. Credit: Martin Lewinson, Flickr

In plaats van muntsmaak verkoopt Wrigley met succes komkommersmaak-kauwgom, die nu in bijna alle gemakswinkels wordt verkocht. 5Gum wint aan populariteit door de verkoop van watermeloensmaak. Häagen-Dazs betrad met succes de markt door mooncakes te verkopen, en pas later ijs. Lay’s merkte dat de verkoop van chips in de zomer laag bleef en creëerde vervolgens ‘koele’ smaken zoals komkommer, die het in hete maanden verkocht. Voor de regio Sichuan, die van pittig eten houdt, introduceerde het de smaak ‘gevoelloos en pittig’ (genaamd naar je gevoelloze mond als je pittig eet).

Uiteindelijk werd KFC succesvol door verschillende niveaus van pittigheid aan te bieden

Toen KFC in 1987 in China aankwam, trok het klanten vanwege zijn westerse imago, terwijl het tegelijkertijd eiertaartjes, sojamelkdranken, vis- en garnalenburgers, gebakken deegsticks en congee aan zijn menu toevoegde. Maar over het algemeen vonden Shanghainezen het eten van KFC te pittig, terwijl ze het in Sichuan te smaakloos vonden. Uiteindelijk heeft KFC succes behaald door verschillende niveaus van pittigheid in het hele land aan te bieden. Dat is logisch als je je realiseert dat China meer dan twee keer zo groot is als de Europese Unie en drie keer zoveel inwoners. KFC heeft nu meer dan 5.000 restaurants in 1.100 steden en meer dan 30 procent van het marktaandeel (terwijl McDonald’s 15 procent heeft).

McDonald’s & KFC in Xiamen. Image credits: Sara Yeomans, Flickr

Montblanc raakte de harten (en portemonnees) van Chinese consumenten door dure horloges te verkopen via een WeChat-game. ‘Maan-fase’ laat gebruikers hun geboortedatum invoeren voor een lezing van hun persoonlijkheid op basis van de maancyclus, wat erg belangrijk is in de Chinese cultuur. Voor de lezingen werkte Montblanc samen met de beroemde astroloog Wang Xiaoya. Het is belangrijk te beseffen dat een dergelijk spel in het westen misschien niet werkt, maar het in China meer dan tien miljoen mensen bereikte.

Missers: onjuiste aanpassing

Er zijn momenten dat de aanpassing aan ‘China’ verkeerd valt. Veel wereldwijde modemerken zoals Victoria’s Secret, Burberry, Givenchy, Louis Vuitton en Dior werden ervan beschuldigd de Chinese cultuur op een smakeloze of goedkope manier te gebruiken in hun producten, wat consumenten ongepast vonden. Nike plaatste zijn naam in Chinese karakters op de achterkant van zijn Air Force 1-model uit 2016, maar leek daardoor juist op nepkopieën van hun schoenen. Dolce & Gabbana kleedde zijn modellen op stereotypische Chinese wijze, wat zeker niet als een eerbetoon werd gezien. Johnnie Walker bracht een set van vier flessen uit die bij elkaar een foto vormen, terwijl vier een extreem ongelukkig getal is in het Chinees, omdat het klinkt als ‘de dood‘ – een ongelukkig cadeau om te geven dus. Chanel toonde zijn ontwetendheid door een tas te lanceren die was geïnspireerd op de afhaalbox in Amerikaanse Chinese restaurants (die niets te maken had met restaurants in China), en ze gebruikten ook het beledigend stereotype Chinees lettertype.

Marks & ​​Spencer trok zich terug uit China omdat consumenten het te veel ‘Britse huisvrouw’ vonden

Marks & ​​Spencer trok zich terug uit China omdat consumenten het te gemiddeld vonden en te veel ‘Britse huisvrouw’. Asos kon Chinese shoppers niet aantrekken. Het China-avontuur van dit merk was voorzien van talloze problemen, de voornaamste dat hun kleding slecht paste bij Chinese lichamen (iets waar Maia Active op inspeelt). Het verkocht ook zeer beperkte kledingstukken, kon niet regelmatig nieuwe artikelen introduceren en was gewoon te duur.

Hits: grote zichtbaarheid

Het was ook het gebrek aan zichtbaarheid dat Unilevers poging om Rexona te introduceren belemmerde, want pronken is moeilijk te doen met producten die niemand kan zien. Chinese consumenten zijn extreem ‘merkgeletterd’, en merken als Apple, Chanel en Starbucks zijn erin geslaagd om Chinezen te bedienen die graag willen laten zien dat ze het gehaald hebben. Zowel Apple- als Starbucks-winkels bevinden zich op goed zichtbare en drukbezochte locaties. Opscheppen is zo belangrijk dat sommige Chinezen het liefst elke dag in de file staan, gewoon om te laten zien dat ze een BMW bezitten.

De Shanghai Apple Store. Credit: Stefan Wagener, Flickr

Misser: Chinese concurrenten zijn te sterk

Toen Google in 2006 in China werd geïntroduceerd, ging het de strijd aan met de Chinese zoekmachine Baidu. Baidu investeerde zwaar in internetcafés, de plek waar de meeste Chinese consumenten in de jaren 2000 voor het eerst online gingen. Het betaalde de cafés een vergoeding om Baidu op de homepages te laten installeren voor zichtbaarheid, waardoor Baidu in feite de norm werd in China. Baidu richtte zich ook op Chinese internetgebruikers door gemakkelijk gratis mp3-bestanden zonder licentie aan te bieden via zijn zoekactie. Als buitenlands merk durfde Google dit niet te doen, maar meer dan 20 procent van het verkeer van Baidu kwam was muziekgerelateerd, wat de dominantie ten goede kwam — nog voordat Google in 2010 werd geblokkeerd.

Opscheppen is zo belangrijk dat sommige Chinezen het liefst elke dag in de file staan, gewoon om te laten zien dat ze een BMW bezitten

In 2002 veroverde eBay het Chinese internet razendsnel en werd het de grootste consument-tot-consument marktplaats. Maar met het jonge internet waren Chinese consumenten bang om geld te verliezen bij transacties aan individuen, dus vond concurrent Taobao al snel een transactieservice uit die geld vasthield totdat het product daadwerkelijk werd verzonden — waardoor de angsten van de consument minder werden en massaal marktaandeel werd gewonnen. Veel later introduceerde eBay iets soortgelijks, maar het marktaandeel was al gekelderd van 74 naar 10 procent. Het sloot zijn vestiging in China in 2007.

Het is een soortgelijk verhaal voor Amazon. Het kwam China binnen door in 2004 het bedrijf Joyo te kopen, destijds de grootste online boekhandel van China. Het slaagde er niet in om veel verder te innoveren en werd ingehaald door Alibaba’s Tmall, dat in plaats van Amazon juist de webshop werd. Bovendien is Tmall een soort online winkelcentrum voor merken om via zijn platform rechtstreeks aan de consument te verkopen, in plaats van de magazijnen die Amazon zelf heeft. Amazon.cn heeft nu een marktaandeel van 0,8 procent, met Tmall ruim boven de 50 procent.

En toen Airbnb in 2015 in China startte was het de grootste in zijn branche, maar het werd snel ingehaald door Tuija, die zich veel beter aanpaste aan de Chinese markt. Tuija werkte samen met vastgoedontwikkelaars om leegstaande huizen te verhuren (en zijn er veel in China) en fungeerde als tussenpersoon om de huizen te verhuren, zonder dat de huiseigenaren iets moesten doen. Tuija deed de schoonmaak, deurslotinstallatie en hielp zelfs met het meubilair.

Uber

Uber begon een samenwerking met Baidu en had een agressieve benadering door Didi-chauffeurs een bonus te betalen als ze overstapten om te rijden voor Uber. Het introduceerde een zeer betaalbare zij-app genaamd ‘People’s Uber‘ die op subtiele wijze de communistische partij het hof maakte – maar het verloor nog steeds meer dan twee miljard dollar voordat het zijn nederlaag toegaf en opging in Didi. Er was geen voor de hand liggende reden, afgezien van een overdreven verhitte markt (ook Uber-concurrenten Yida Dache, Yibu Jiaoche en Yaoyao Zhaoch gingen kopje onder).

Samengevat

China werd ooit gezien als een enorme onaangeboorde markt, maar dit is niet langer het geval. Quartz-schrijver Erik Gordon vergeleek de Chinese markt ooit met de goudkoorts van de 17e tot 20e eeuw – wat een goede parallel is. Niet iedereen zou goud vinden, en degenen die hals over kop naar binnen stormden hadden een stuk minder kans. Voor de meeste westerse bedrijven is succes in China zeker mogelijk. Ja, bedrijven als Facebook en Twitter lijken fundamenteel onverenigbaar met China, maar zelfs Google bewijst dat zelfs dit kan worden omzeild. Voor de meeste merken begint het met het niet onderschatten van de uitdaging.