Zeven ingrediënten voor succesvolle innovaties

Hoe data-gedreven innovaties onderdeel worden van je enterprise strategie

Sinds 2012 heeft meer dan 50 procent van de Fortune 500-bedrijven innovatie tot een integraal onderdeel van hun strategie gemaakt. Vanwege het succes van tech scale-ups die gebruikmaken van nieuwe technologieën zoals Data Science, Artificial Intelligence en Blockchain om gevestigde bedrijven te verstoren, hebben bedrijven de behoefte om te innoveren. 90 Procent van de innovatielabs faalt echter en volgens een rapport van Capgemini voelt slechts 5 procent van de research and development-medewerkers zich gemotiveerd om te innoveren. Dit resulteert in bezuinigingen, hogere kosten en falende innovatietrajecten. Bedrijven als Adecco, Microsoft Silicon Valley, Coca-Cola en Disney hebben zelfs hun innovatielabs gesloten. Waarom falen innovaties? En hoe zorg je dat ze wel succesvol zijn?

Het afgelopen jaar heb ik de innovatiestrategieën van bedrijven als Google, Oracle, Nike, Vodafone, IBM en Philips geanalyseerd. In deze blog zal ik twee onderwerpen behandelen: mijn begrip van waarom innovaties slagen en mislukken, en mijn ervaringen met succesvolle data-gedreven innovaties.

“Het overgrote deel van de innovatielabs faalt”

In dit artikel zal ik beschrijven waarom innovaties falen en zeven ingrediënten geven voor succesvolle data-gedreven innovaties:

1. Kies de juiste product-owner

2. Stimuleer prestaties door eigendom en verantwoordelijkheden te creëren

3. Breng de juiste mensen samen

4. Vind het juiste momentum en kies de optimale focus

5. Bouw een roadmap voor de innovatiefunnel

6. Jaag op feedback

7. Adopteer innovatie

8. De juiste approach

Innovaties mislukken. Waarom?

De eindgebruiker omarmt de innovatie niet

Voor een bedrijf in de transport- en logistieke sector was de businesscase om de levertijd te optimaliseren. Door realtime data-analyse en optimale routeberekening te implementeren, kon de levertijd met 10 procent worden verkort. De eindgebruiker (vervoerder) heeft echter de optimale routeberekening niet gebruikt. Waarom niet? De vervoerder is gewend aan traditionele processen. Hij kent bepaalde wegen en gebruikt een standaard route om zijn bestemming te bereiken. Voor hem voelt het niet als een verbetering. Hij moest nieuwe routes nemen en rijden op wegen die hij nog nooit eerder had gezien, die ongemakkelijk aanvoelden.

Het verkeerde momentum

De inkomsten uit Oculus Rift-hardware bedragen naar verwachting 4,95 miljard US dollar wereldwijd in 2019. Oculus was echter niet de eerste die een virtual reality-headset produceerde. In 1995 produceerde Nintendo de Virtual Boy. Dit product werd beschreven als ‘het meest oncomfortabele gaming-apparaat op aarde’. Maar was dat het? Of accepteren we een innovatie alleen als deze bij ons gedrag past? Evenzo werd Google Glass in 2013 gelanceerd en na twee jaar neergelegd om te rusten. Hoewel het officieel terug is als een op ondernemingen gericht product, werd Glass nooit geaccepteerd door de samenleving vanwege privacykwesties. Mensen voelen zich gewoon niet op hun gemak wanneer ze kunnen worden opgenomen zonder om toestemming te worden gevraagd.

“Accepteren we een innovatie alleen als deze bij ons gedrag past?”

Mensen, teamstructuur en verantwoordelijkheden

Bedrijven zijn van plan interne innovatieteams op te zetten die mensen uit het bedrijf en de technische kant van de activiteiten verbinden. Maar wie heeft eigendom? Mensen uit het bedrijf kunnen een dubbele functie vervullen en hun door innovatie gedreven KPI’s kunnen hun traditionele KPI’s verstoren. Dit leidt tot minder betrokken en gemotiveerde teamleden, en dus tot slechte prestaties.

Schaalbaarheid en snelheid

Tesla vertelde houders van een Model 3-reservering via Business Insider dat het de leverdata van dit langverwachte voertuig verkort. Tesla onderscheidt zich door de meest innovatieve auto van het afgelopen decennium te produceren. Hun grootste uitdaging is schaalbaarheid. Als ze geen fabrieken kunnen bouwen die het aantal auto’s produceren dat hun klanten verwachten, kan dit aanleiding geven tot concurrentie. Ik vraag me af hoe lang hun klanten willen wachten.

Hoe zorg je dan wel dat innovaties slagen?

Zeven take-aways

1. Kies de juiste product-owner. Het belangrijkste teamlid in de innovatiefunnel is de product-owner (PO): een hoofd- of ervaren technisch leider. Hij of zij begeleidt het (scrum) team, dat verschillende technische rollen kan bevatten, zoals datascientist, engineer, UX-designer). De hoofdverantwoordelijkheid van de PO is het opstellen van de visie en het ontwikkelingsteam dwingen zich eraan te houden. Ze stemmen de verwachtingen van eindgebruikers duidelijk en expliciet af op de bevoegdheden van het scrum-team. Op deze manier helpt een PO ervoor te zorgen dat het team zich kan concentreren op het leveren van optimale waarde.

2. Stimuleer prestaties door eigendom en verantwoordelijkheden te creëren. Naast de PO heb je een brug naar je bedrijf nodig: de bedrijfseigenaar (BO). De BO zorgt ervoor dat de PO wordt gefaciliteerd in alles wat hij nodig heeft, voornamelijk input en feedback van eindgebruikers. De PO is verantwoordelijk voor de te leveren producten en de BO zorgt ervoor dat de stakeholders een vertegenwoordiger hebben die beschikbaar is voor vragen. Op deze manier behoudt je een hoog performance snelheid.

3. Breng de juiste mensen samen. Je wilt mensen verzamelen die een intrinsieke motivatie hebben om deel uit te maken van dit innovatieteam; mensen met een grote passie voor het bedrijfsleven en datagedreven technologie. Mensen moeten de reden begrijpen waarom jouw bedrijf wil innoveren en hoe dit zal lukken. Al met al moet het team de huidige manier van werken, jouw bedrijf en de technische uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd begrijpen.

4. Vind het juiste momentum en kies de optimale focus. De focus of het momentum van ideeën moet optimaal zijn: niet te futuristisch of te dicht bij de huidige business. Stel jezelf bij het bespreken van ideeën de volgende vragen. Hoe zou het onze manier van werken beïnvloeden? Hoe groot is de verschuiving van dagelijkse processen die de eindgebruiker zal ervaren? Zullen eindgebruikers deze wijzigingen accepteren of omarmen? Omarmt de technologie onze visie?

5. Bouw een roadmap voor de innovatie funnel. Organiseer een workshop of een inspiratiedag om een ​​handvol ideeën vast te leggen die een specifiek Minimum Valuable Product (MVP) bevatten. Zoek een tastbare kleine use-case die een meetbare waarde biedt in plaats van een geweldige idee zonder meetbare waarde. Nadat je twee of drie ideeën hebt gekozen, bepaal je zo snel mogelijk of dit idee een winnaar kan zijn. Bouw voor het opschalen een prototype in maximaal vier weken en laat eindgebruikers het testen.

6. Jaag op feedback. Als je het beste eindproduct wilt, moet je anticiperen op echte gebruikersscenario’s. Omdat je mogelijke redenen voor het falen moet voorzien, moet je het prototype grondig testen. Verzamel feedback van alle belanghebbenden over hoe deze innovatie hun processen beïnvloedt. Als en wanneer de eindgebruikers de innovatie en het voorrecht om deze te gebruiken omarmen, schaal je op. Blijf niet bij een leuk idee en annuleer het meedogenloos indien nodig. Als je een idee zo vroeg mogelijk annuleert, heb je meer tijd om andere mogelijk succesvolle prototypes te testen.

7. Adopteer. Niet alle werknemers zullen onmiddellijk een innovatie toepassen, ondanks de duidelijke voordelen. Je moet hun cultuur begrijpen en weten hoe de innovatie hun manier van werken beïnvloedt. Om ervoor te zorgen dat mensen een innovatie accepteren, organiseer je seminars over de veranderingen en laat je zien hoe de innovatie de manier van werken verbetert. Visualiseer het doel dat jouw bedrijf wil bereiken en hoe deze innovatie er deel van uitmaakt. De bovengenoemde vervoerder zal uiteindelijk gebruik maken van real-time routeberekening, maar dat heeft uitleg nodig.

Met welk type innovatie kun je beginnen?

De bovengenoemde punten geven je houvast tijdens het innovatieproces. Maar wat is de overkoepelende strategie die je in gedachte moet hebben?

Start met de juiste approach

De ‘3-horizons’ is een model van McKinsey dat wordt gebruikt om verschillende perspectieven van innovaties toe te lichten. Door dit model te gebruiken voorkom je politieke en strategische conflicten binnen je organisatie.

Bron: Enpidi

• H1: Je bent bekend met zowel de technologie als de markt. Er is sprake van incrementele innovatie. Dit worden procesinnovaties genoemd.

• H2: Je betreedt nieuwe markten en/of nieuwe technologieën en je bent bezig met de nieuwe generatie van producten of nieuwe markten. Dit worden businessmodel-innovatie genoemd.

• H3: Er is sprake van nieuwe technologie die nieuw is voor de hele wereld. Dit zijn disruptieve en volledig nieuwe businessmodellen.

De technologie ontwikkelt zich razendsnel. Als je je als organisatie niet tegelijkertijd met alle drie de horizons bezighoudt, zal je worden ingehaald door een vernieuwend concept (horizon 2). Zodra je je echter met alle drie de horizons bezighoudt, beland je in de ‘danger zone’. Vanwege verschillende perspectieven (H1, H2, H3) zullen er politieke en strategische conflicten ontstaan. De manager vanuit H1 vind de ideeën van de H2-manager te risicovol. De ideeën van H3 zijn niet relevant (want te futuristisch) en de manager vanuit H2 zegt dat de manager vanuit H1 alleen maar tegenwerkt en vindt de H3 manager te futuristisch. De visionair vanuit H3 vindt de H1 manager maar een ‘dinosaurus’ en vindt dat de H2 entrepreneur teveel compromissen sluit.

“Als je je niet met alle drie de horizons bezighoudt, zul je worden ingehaald door een vernieuwend concept”

Hoe kun je dit toepassen?

Elke horizon vraagt een verschillende mindset (analyse, explore, imagine). Zorg dat je de juiste mensen koppelt aan de juiste horizon en verdeel je budget als volgt: H1: 70 procent, H2: 20 procent, H3: 10 procent. Hier vind je meer informatie over toepassing van dit model.

Conclusie

Naar mijn mening gaat innovatie vooral over het kunnen activeren en stimuleren van een nieuwe denkwijze bij je medewerkers. Daarbij is de juiste aanpak, zoals hierboven beschreven, essentieel om conflicten te vermijden. Daarbij moet een balans worden gevonden tussen juiste momentum om nieuwe producten of diensten te lanceren door de juiste balans tussen mensen en technologie te vinden.