Empathische impact is broodnodig voor denk- en innovatiekracht

Luister en durf autonomie in je team te brengen

Vanuit mijn liefde voor (personal) branding vroeg ik mijn netwerk: “Wat is hierin belangrijk?” Casper Overbeek, Chief Digital & Experience Officer bij citizenM hotels reageerde: “Empathische impact.” Een geweldig onderwerp waarover ik hem interviewde. Hij vertelt vanuit zijn ervaring over het belang van empathische impact, vooral voor technische mensen, en de introductie van holacratie bij citizenM.

Casper Overbeek startte bij KLM waar hij leerde knokken in het kader van first come, first serve. Bij Bol.com kwam hij in een cultuur van elkaar dingen gunnen. En hoewel hij zich daar goed in kon vinden, was het vrij functioneel. Hij miste het softe aspect en vond dat bij citizenM. Daar voegt hij juist weer data toe vanuit het idee dat je visie nog sterker wordt als je het meetbaar maakt.

Alles wat je weggeeft, krijg je terug

“Als er vertrouwen is, je hebt hetzelfde doel voor ogen en je kijkt voorbij de politiek, krijg je alles terug wat je investeert in de organisatie. Vanuit openheid en kwetsbaarheid help ik collega’s verder. Het is goed voor de dynamiek en eigen exposure. Bij Bol.com was er een Directeur België, een zachtaardige man. Hoewel hij niet heel aanwezig was kreeg hij toch veel voor elkaar. Als we in een sessie prioriteiten af moesten stemmen bleef hij op de achtergrond. Maar als hij dan het woord kreeg, kon hij zijn wensen zo goed en op zo’n prettige wijze onderbouwen dat dit de doorslag gaf bij de besluitvorming. Hij gaf mensen het gevoel dat het een besluit in ieders belang was, niet alleen dat van hem. Het inspireerde mij te observeren hoe mensen dingen voor elkaar krijgen. Het gezegde ‘brutalen hebben de halve wereld’ vind ik irritant, maar het is ook wel waar. Want als je niks zegt, gebeurt er ook niks.”

Accommodeer het individu en proces

“Niet iedereen heeft de behoefte zich nadrukkelijk te laten gelden. Of mensen willen zich wel uitspreken, maar vinden het spannend. Managers kunnen hun impact vergroten als ze ook oog hebben voor de minder harde schreeuwers. Let the introvert speak up. Investeer vanuit een helder en gezamenlijk doel in de relatie en accommodeer de behoeften van de ander. Dat vraagt om een onderzoekend soort leiderschap. Voorheen dacht ik dat kwetsbaarheid een teken van mindere kwaliteit was, dat ik mezelf tekort zou doen of dat we zouden vertragen. Maar ik leerde dat ik zo mijn impact kan inzetten om de introverte mensen een podium te geven. En daar wordt het resultaat veel beter van. Meer transparantie, minder bugs en dus een hogere kwaliteit en snelheid. Het individu, het team en de organisatie hebben daar baat bij. Empathische impact noem ik dat.

“Ik leerde dat ik mijn impact kan inzetten om de introverte mensen een podium te geven”

“In mijn team zitten three- en ten second thinkers. De three second thinkers zijn vaak de enthousiastelingen die er direct voor willen gaan met de schouders eronder. Als je de ten seconds thinkers ook de ruimte geeft zich uit te spreken, voeg je daar extra denkkracht aan toe. Het team krijgt meer zelfvertrouwen en de output wordt steeds beter. Als manager straalt dat ook af op jouw eigen personal brand. En voor je het weet merk je dat er zoveel behoefte aan is, dat je een front row seat binnen de organisatie krijgt om het proces verder door te ontwikkelen.”

Het start met value-based leiderschap

“Toen de oprichter van Bol.com wegging en hij dat huilend aan duizend man merkte hij op: ‘Leaders do cry, het is oké om emotioneel te zijn.” Kwetsbaarheid en het emotionele stuk moet er op het allerhoogste niveau in zitten. Het geeft mensen houvast en vertrouwen. Als je op een bepaald niveau komt, gaat het niet meer om nog meer kennis en vaardigheden. Je bent een rolmodel voor jouw mensen en het gaat om een veilige omgeving creëren waarin ze zichzelf kunnen zijn en excelleren.

“Om mensen te laten excelleren kijk ik altijd naar wat ze leuk vinden. Daar zijn ze namelijk waarschijnlijk heel goed in. Natuurlijk, in het begin is er chaos, want als iedereen doet wat hij leuk vindt vallen er gaten. Maar het creëert zoveel energie en bereidheid om ervoor te gaan. En het geeft ruimte om de passie er in te brengen, zeker binnen citizenM is dat een drijvende kracht in het bedrijf. Van daaruit kun je kijken wat echt nodig is aan skills en het domein verder professionaliseren. Hire for the attitude and train the skills, daar geloof ik in. Zo houd je de kernwaarden, die de basis zijn van het DNA van de organisatie, levend.

“Ik pleit voor een les in luisteren en nederigheid voor managers”

“Leiderschap draait dus ook om luisteren. Dat is meteen de uitdaging want hoe hoger je in de boom zit, hoe moeilijker dit wordt. Je raakt er namelijk aan gewend dat mensen naar jou luisteren. Zonder slechte intenties, het gebeurt gewoon. Ik pleit voor een les in luisteren en nederigheid voor managers. Kijk naar wat mensen drijft, naar wat je wilt bereiken en waar je op uitkomt. En durf er een stuk autonomie in te brengen. Mensen denken al snel in hiërarchie. De baas moet er wat van vinden en dat vindt de baas dan vanzelf ook. Elk bedrijf heeft mechanismen en processen ontwikkeld die die hiërarchie ondersteunen. Maar die hebben ook beperkingen; ze vertragen en experts krijgen minder kans te groeien. Vanuit autonomie denken mensen juist zelf na. Veel managers geven als antwoord dat de organisatie dat niet aan kan. Maar is dat echt zo? Vaak zijn het de managers zelf die het moeilijk vinden controle los te laten.

“Als voorbeeld: bij citizenM werken we met een omgekeerde pyramide. De gast is de kern en degenen die het dichts bij de gast staan zijn het belangrijkst, onze frontline staff die we ambassadors noemen. Zij zijn volledig autonoom bij het runnen van het hotel en guest satisfaction is hun enige KPI. Zij bepalen en regelen alles. Dit is niet alleen fijn voor de medewerker, het is ook ontzettend efficiënt. Door allerlei besluitbomen weg te halen en volledig multifunctioneel te denken hebben wij maar vijf man per shift nodig om een volledig hotel te managen.”

Stel jezelf bewust kwetsbaar op

“Empathische impact ontstaat als je je zelfbewust kwetsbaar opstelt met vertrouwen in je visie en de kracht van het team. Zo geef je anderen de ruimte zich ook kwetsbaar op te stellen en kun je echt werken aan het team en het resultaat verbeteren. Meestal weten mensen wel waar iets niet werkt en de eerlijkheid maakt het transparant. Dat zelfvertrouwen moet je dan wel eerst hebben natuurlijk. Dat gaat in twee stappen:

1. Masteren. Doe iets wat je leuk vindt, zorg dat je er heel goed in wordt en blijf het masteren continu vernieuwen. Dat geeft een boost. Het is net als die eerste surfles. Eerst kan je niks en aan het einde van de les kun je een paar seconden staan. Dat is een magisch moment. Die groei van niks naar iets, dat is de grootste stap in je leercurve en wordt niet meer geëvenaard. Gooi mensen en jezelf dus steeds weer in het diepe. Er ontstaat een frisheid die werkt: ‘Ik heb het nog nooit gedaan dus ik denk dat ik het wel kan’.
2. Zelfvertrouwen. Als je iets mastert, krijg je zelfvertrouwen en die zet je weer in voor kwetsbaarheid. Niet voor eigen gewin, maar om impact te maken op je omgeving en ze verder te helpen. Dan ben je ook niet bedreigend. Zeker als je ook af en toe durft toe te geven dat je iets niet goed hebt gedaan en reflecteert op wat je anders had kunnen doen. Dan kun je vanuit ontspannenheid werken.”

Zet je impact in voor tech

“Alles draait om tech en digital, maar hoe bestuur je dat effectief? Ook hier helpt empathische impact. Het is essentieel dat de ‘tekkies’ de ruimte hebben om hun ideeën en talenten maximaal in te zetten om te innoveren. De jaren tachtig en negentig werden gedomineerd door geld en banken bepaalden de norm; iedereen in pak met das. Maar geld is er nu genoeg. De invloed is dus gekanteld. Alles draait om technologie. Vraag jezelf af waar deze mensen behoefte aan hebben.

“Zij werken agile en denken in sprints. We kunnen dat gedachtegoed beter leren begrijpen, ons afvragen wat zij nodig hebben voor succes en hier echt in investeren. En omdat het, zonder te generaliseren, geregeld introverte mensen zijn, wordt empathische impact steeds belangrijker.”

Holacratie de holy grail?

“We zijn nu bezig met holacratie in onze organisatie. Het is een manier van werken die naast de traditionele hiërarchie staat. Het komt van Tony Hsieh, een Amerikaanse internetondernemer en durfkapitalist, mijn grote held. Toen hij in 2001 Zappos oprichtte, durfden mensen nog niet online schoenen te kopen. Hij zei: ‘Ja, de betaling is veilig. Oké, doe maar achteraf. Weet je niet zeker of het past? Bestel twee maten en stuur terug. Met 365 dagen retour mogelijkheid.’ Dat was in die tijd ongekend en nog steeds is het een vergaande service belofte die de standaard zette voor online service. Hij had daarbij veel aandacht voor de bedrijfscultuur. Hij zei zelfs tegen werknemers: ‘Ik betaal je 2.000 dollar als je weg wilt.’ Dat is nu echt omdenken.

“Hieruit kwam holacratie voort. Deze zogenaamde circle way of working is purpose-driven. Welk specifiek doel wil ik bereiken of welk probleem wil ik oplossen? Beschrijf het als een deliverable. Wat heb ik nodig om het uit te voeren? Welke expertises horen daarbij en hoe bouw ik een team? Het is een besturingsmodel en strak meetsysteem voor organisaties dat autoriteit verdeelt over alle medewerkers in de organisatie. Het maakt dat je je oncomfortabel voelt en de efficiency gaat in twintig minuten omhoog.

“Je komt in een circle waarbinnen jij volledig accountable bent voor jouw bijdrage”

“Je komt in een circle waarbinnen jij volledig accountable bent voor jouw bijdrage. Holacratie-projecten hebben van alles een expert om elkaar te versterken en binnen de circle is volledige autonomie. Geen manager hoeft er nog wat van vinden en door deze agile manier van werken voeg je veel sneller waarde toe. Vooral introverte mensen die echt wat te brengen hebben, kunnen hierin volledig hun waarde kwijt.

“Bij CitizenM hebben we inmiddels rond de vijftig circles met verschillende meetings en projecten. Maar vergis je niet. Agile is niet vrijheid, blijheid. Het zet strikte kaders en daarbinnen geeft het alle vrijheid. Er zijn maar weinig mensen die totale vrijheid willen, is mijn ervaring. Iedereen accepteert regels, zolang je daarbinnen ruimte voelt en gewaardeerd wordt.”